Юлия Крушинская - Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

Сложно сказать точно, когда сообщество стало зарождаться. Можно сказать, когда появились информационные системы, которые в этом помогли, но само сообщество начало появляться стихийно еще в самом начале работы, когда в компании было 20 человек. Это было устное контактное сообщество, в котором люди виделись каждый день, варились в одной информационной каше и обменивались ей. Стало сложно, когда компания начала сильно разрастаться, потому что фактически КРОК представляет собой зонтичную компанию, в которой много маленьких бизнесов и проектной деятельности. Все инициативы компании – это проекты. Сейчас это меняется, но так было 25 лет.

Соответственно, когда компания начала разрастаться, появлялось много проектов, подразделений, строгая матрица. Стало сложнее распространять информацию на другие проекты и команды, когда какое-то подразделение допускает ошибку, либо там происходит событие. Не было инструментов. В тот момент был сделан важный шаг, чтобы начать формировать более или менее формализованное сообщество, в котором люди будут не просто общаться. А компания будет поощрять каналы и предоставлять инструменты для этого.

Проблематика

Расскажу об этом периоде, который стал ренессансом нашего инструментария, основанном не просто на неформальном общении, но на формальных инструментах. Примерно 5 лет назад мы задумались о том, что в компании существует кроме самих сообществ огромное количество интеграционных систем. Огромное количество стихийных команд генерировало большое количество сообществ. Это были и локальные сообщества на Share Point, облачные сообщества, чаты, локальные папки, еженедельные собрания, на которых люди встречались и т. д. Было огромное количество различных инструментов и систем, в которых рождалась информация. Мы насчитали около 30 разных систем для компании в 2000 человек, не учитывая обязательных для всех, наподобие типа электронной почты. В этот момент большинство систем работало в парадигме некой библиотеки информации, которую должен все время кто-то поддерживать. Так как не всегда находились такие люди, а чаще всего терялись, очень больше количество контента было не актуально в библиотеке. Именно тогда сформировалась потребность в едином инструменте – окне управления знаниями, которое мы начали создавать. Мы поняли, что нам очень важно обеспечить единые потоки, чтобы при уходе сотрудников все оставалось в компании. Мы начали рассматривать разные системы, которые могут помочь в этой ситуации.

Мы долго выбирали системы согласно следующему принципу: система должна работать не только в режиме библиотеки, то есть, по модели компания для сотрудников, но и по принципу сотрудники для сотрудников, компания для компании, сотрудники для компаний, то есть во всех моделях. Это должен был быть простой, доступный для всех инструмент. Часто бывает, что некая база знаний является трудом отдельной команды, когда «летописец» сидит и записывает то, что происходит на поле боя, находясь в километрах от места. Поэтому в летописях появляется то, что на самом деле не происходило. Содержать отдельного летописца дорого, не всегда летописи потом легко найти и прочитать, и для операционной деятельности многое не нужно. Мы стремились делать сообщество, которое создает, а не выкладывает итоги. Поэтому у нас были требования к гибкости системы для коммуникаций. Она должна была включать в себя портал и возможности для совместной работы. Мы хотели создать не летописца, а «стол» – единое цифровое пространство для сотрудников, в котором они работают, и стол запоминает кто что сделал, так как можно посмотреть историю коммуникаций и все работы.

Платформа

Мы выбрали платформу Jive. На наш взгляд, это лучшая платформа, которая подходит под такие задачи. Достаточно дорогая, но на тот момент даже альтернатив не было. Был только Yammer, но после покупки его Microsoft будущее было не известно, и функционал в десятки раз отставал. Jive значительно опережал, это было новое для рынка решение. Я занимался методологической частью управления знаниями, писал магистерскую, изучал теоретическую сторону, и все сошлось на том, что такой инструмент отлично подходит.

Тогда мне казалась (сейчас уже очевидно), что очень важна социокультурная, психологическая часть. Поэтому сеть – это квинтэссенция различных приемов и наглядный экран, даже зеркало культуры компании. Внедряя платформу, что-то мы открыли по книжкам, что-то взяли от зарубежных коллег. Когда сформировали видение системы, функций, примеры практик, открыли для себя еще один путь – идти через систему. Потому что, когда мы начали демо период, поняли, что этой системой пользуются мировые лидеры (Google, Apple, World Bank), у которых управление знаниями – это важная задача. Они тоже использовали такую систему и естественно предъявляют определенные требования и создают обратную связь. Разработчики эту обратную связь слушали и добавляли функции в систему. То есть мы нашли на платформе много того, что не планировали, но функции были сформированы по рекомендации гигантов, которые их используют. И фактически мы не просто купили систему, мы купили о готовые бизнес-процессы в этой системе, лучшие практики. Почему сейчас такие системы стали платными по подписке, когда платится за человека в месяц? Потому что фактически вы покупаете членство в загородном клубе. Код сам по себе ничего не стоит, вы покупаете решение твоей проблемы и постоянное обновление. У нас был достаточно большой эффект: мы реализовывали свои идеи, учились у западных коллег с помощью системы. Когда начали добавляться пользователи, мы спрашивали каждого лично, а зачем тебе. Кто-то хотел просто посмотреть, кто-то организовать свое экспертное сообщество по теме или решению, или для обмена опытом. Слушая каждого, мы пополняли сценарии использования и практически каждому помогали научиться работать в системе. Группа разрослась до 250 человек довольно стихийно, и пока это оставалось инициативой бизнес-подразделения без участия HR, маркетинга и т. д. Дальше началась следующая волна развития сообщества. Был ряд разрозненных инструментов, появилась удобная революционная система, которая начала активно завоевывать место в компании сама по себе. Это было не директивное решение, люди просто стали пробовать.

Внедрение

Мы начали эксперименты. Сложность заключалось в том, что было много заинтересованных людей: традиционный маркетинг из 3—5 человек, которые отвечали за внутренний портал и пополнение в нем информации; HR отдел, у которого были маленькие кусочки: фото, видео портал, учебный портал, путешественников, страницы-лендинги под активности и небольшой раздел корпоративной жизни. Был бизнес, у которого есть система управления проектами и IT с их системами. В итоге решили делать что-то новое, что объединяет всех. Было сложно найти конкретного внутреннего заказчика. Когда мы начали искать заказчика, поначалу были все против, никто не понимал, как и что будет меняться. Любое внутреннее сообщество, у которого есть большая власть голоса, это некий неподконтрольный инструмент компании. 5 лет назад это еще не было так популярно и многие HR-ы, бизнесы боялись правильно использовать. Мы начали делать все с небольшой группой 50 заинтересованных человек, которые проявляли энтузиазм и которые в основном отвечали за развитие экспертизы. Им нужно было сохранять свой опыт. И еще они были заняты R&D активностями – исследовательскими вещами, а не операционной деятельностью. Потому что, если вы хотите сделать что-то доброе, то не стоит вмешиваться в операционный процесс человека, у которого он настроен, ему нужно сдать отчет к определенному времени. Улучшать его процесс – это неблагодарное занятие. И поэтому мы взяли процессы, которые важны для компании, но при этом на них не завязана прибыль сегодня. На них завязана прибыль завтра. Из этих 50-ти человек сформировали сообщество по исследованию BigData, проектов и рынка в целом. Формат живого общения в социальной сети начал быстро и легко приживаться. Тем более это была не просто социальная сеть, но и небольшой менеджмент: в нее были встроены различные инструменты офиса (работа с документами, создание проектов, задачи). Постепенно это стало незаменимым в работе: под каждую новую идею создавалась группа, в эту группу выкладываются все материалы, люди начинают обсуждать, создают голосования. Люди, которые достаточно высоко котировались в компании, приняли такой формат работы и начали привлекать других людей, команды по другим проектам. Так как система была платная и было ограничение по количеству пользователей, мы расширили с 50 до 200 пользователей, но и этого оказалось недостаточно. При этом появился другой интересный эффект. Мы сформировали закрытое элитарное сообщество, куда люди хотели попасть, спрашивали, как вступить.