Алексей Гринин - Управление заводом в стиле Кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль

Если у вас возникнут вопросы, мой почтовый ящик Aleksey.Grinin@gmal.com.

Книга состоит из трех частей, каждая из которых сфокусирована на ключевой области управления заводом в стиле кайдзен.

В «Части I. Стратегия в стиле кайдзен» показано, как расставить приоритеты и создать прорывную стратегию завода. В «Части II. Производство в стиле кайдзен» рассказывается, как с помощью систем кайдзен радикально улучшить заводские процессы. В «III части. Работа с людьми в стиле кайдзен» речь идет о том, как улучшить работу с людьми для внедрения кайдзен и достижения стратегических целей.

Часть I. Стратегия в стиле кайдзен

В « Главе 1. Система BSC» рассмотрено, как сфокусироваться на главном, при помощи сбалансированной системы показателей и ее частей: стратегической карты, ключевых показателей эффективности и мероприятий по их достижению.

Часть II. Производство в стиле кайдзен

В «Главе 2. Система 5S» исследуется система, с помощью которой можно повысить культуру производства, организацию рабочих мест и заложить фундамент для дальнейшего совершенствования.

В «Главе 3. Система TQC» речь идет о системе, которая создана для повышения качества как готовой продукции, так и производственных процессов на предприятии.

В «Главе 4. Система TPM» вы узнаете, как сократить простои и снизить затраты на ремонт и обслуживание оборудования.

В «Главе 5. Система Just-in-time» вы узнаете, как снизить запасы и повысить их оборачиваемость при помощи изменения системы производства.

В «Главе 6. Многопроцессная работа» показано, как с помощью многопроцессной работы можно повысить производительность труда и снизить затраты на труд.

В «Главе 7. Сокращение затрат» рассматриваются все затраты и способы их сокращения.

Часть III. Работа с людьми в стиле кайдзен

В «Главе 8. Оргструктура» исследуется влияние четко выстроенной организационной структуры и распределения должностных обязанностей на повышение управляемости завода.

В «Главе 9. Система принятия решений и контроля их выполнения» описана эффективная система решения проблем.

В «Главе 10. Дисциплина в отношении техники безопасности и не только» рассматриваются способы улучшения дисциплины на предприятии.

В «Главе 11. Работа с людьми» затронуты актуальные темы приема и увольнения, обучения и мотивации людей в стиле кайдзен.

ОАО «МЗМЗ» – предприятие машиностроительной отрасли. Основным видом деятельности является производство соединительных элементов трубопроводов: отводов диаметром 45—820 мм, переходов и заглушек, а также кислорода (Рисунок 1.1).

Завод был основан в 1962 году в Магнитогорске. Вначале он состоял из основной производственной площадки в Магнитогорске. Намного позже появилась вторая производственная площадка – в Первоуральске. Производственная мощность завода – 10 000 т готовой продукции. Продажи составляли 0,5—1 млрд руб. в год. Численность сотрудников 400—550 человек.

Продукция завода пользовалась спросом даже у таких требовательных заказчиков, как атомные электростанции. А во времена плановой экономики завод первым в стране освоил производство крутоизогнутых отводов трубопроводов диаметром 820 мм.

Рисунок 1.1. Элементы трубопровода

Шел 2007 год. Несмотря на то что завод стабильно зарабатывал небольшую прибыль, была постоянная нехватка оборотных средств из-за увеличивающихся складских запасов. Для пополнения оборотных средств брались кредиты и займы, которые в итоге стали составлять более 50% имущества предприятия. Кроме того, такая долговая нагрузка вела к процентным выплатам, которые отнимали существенную часть и так небольшой прибыли.

Потом, с середины 2007 года на заводе стала внедряться система сбалансированных показателей и система кайдзен. То же самое оборудование, те же самые люди, только методы работы изменились. И что же? Результат не заставил себя ждать. На следующий год чистая прибыль завода возросла более чем в 4 раза (Рисунок 1.2).

Даже кризисный 2009 год предприятие пережило с минимальными потерями, и уже в 2010 году продолжился дальнейший рост чистой прибыли.

Аварийные простои снизились на 63%, запасы незавершенного производства и полуфабрикатов в цехе снизились на 85%. А за три года задолженность предприятия была снижена на 74%. При этом чистота и порядок.

Рисунок 1.2. Динамика чистой прибыли завода*

*за 100% принята чистая прибыль в 2007 году

После встречи с сотрудниками каждого подразделения завода стало ясно, что на заводе работают достойные люди, которые видят проблемы и возможные способы их решения. Появился перечень проблем, состоящий из 300 пунктов. Нам нужно было правильно расставить приоритеты и сфокусироваться на главном.

Известно, что стратегию нельзя осуществить, если она непонятна, и нельзя понять, если она не сформулирована. Для разработки стратегии я решил воспользоваться сбалансированной системой показателей.

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса и директором консалтинговой фирмы Давидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990-х. Она позволяла решать задачи, связанные со стратегией и управлением предприятием:

1. Выработать стратегические цели и отразить их взаимосвязи на стратегической карте и ее четырех разделах – финансах, клиентах, процессах и людях.

2. Показать взаимозависимость целей трех ключевых заинтересованных сторон – собственников, сотрудников и клиентов.

3. Привести сотрудников к пониманию не только целей своего подразделения, но и целей остальных подразделений. Сфокусировать все подразделения на стратегических целях компании.

4. Определить ключевые показатели эффективности, по которым можно оценить достижение целей.

5. Разработать мероприятия по достижению целей, определить ответственных, назначить сроки.

6. Регулярно контролировать достижение стратегических целей при помощи ключевых показателей эффективности.