Алексей Гринин - Управление заводом в стиле Кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль

В металлургическом бизнесе основное сырье составляет более 60% в структуре затрат, поэтому сокращение расхода металла – важный источник повышения эффективности. Основной способ снижения расходного коэффициента мы видели в повышении качества за счет улучшения работы с поставщиками, а также улучшения настройки оборудования, технологического процесса и метрологического обеспечения.

Сокращение аварийных простоев – второй важный источник сокращения затрат. Ремонты могут занимать 5 — 15% в структуре затрат. Повышение качества обслуживания оборудования привело бы к снижению расхода машинного масла и запасных частей.

Сверхурочные работы оплачиваются в двойном размере, поэтому повышение эффективности труда и снижение сверхурочных также привело бы к снижению затрат.

Для достижения этих целей мы видели необходимость в стандартизации заводских процессов и в стратегии работы с людьми – в улучшении условий труда, повышении мотивации, квалификации и дисциплины. Не забыли мы также и об улучшении здоровья сотрудников.

Теперь, после выработки стратегических целей и взаимосвязей между ними, нам предстояло для каждой цели определить ключевой показатель эффективности, по которому можно было бы судить, насколько мы приблизились к цели, и оценивать наш прогресс на этом пути (Рисунок 1.5).

Рисунок 1.5. Стратегические цели и ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Было относительно просто определить финансовые показатели, ведь они и так все выражаются количественно: прибыль, выручка, проценты по кредитам, запасы.

Сложнее было с показателями заводских процессов. Мы достаточно быстро определили, как измерять производство, простои, расходный коэффициент, брак, сверхурочные, штрафы за простой вагонов – эти показатели и так измерялись. Забегая вперед, скажу, что для измерения простоев, производства и брака мы модернизировали способы сбора информации и обеспечили получение информации в электронном виде.

Для четырех целей: рациональное расположение оборудования, снижение времени перевалки, повышение качества настроек и улучшение технологического процесса, мы определили один показатель – «технологические простои».

Не сразу был определен показатель для оценки производительности людей. После долгих раздумий показатель все-таки был найден – это «производительность в килограммах за человеко-час». Для улучшения работы с поставщиками определили показатель «количество выявленных несоответствий материалов». Для части целей не удалось найти достойные показатели. Я считаю, что прогресс в достижении целей, для которых не был найден показатель, шел медленно как раз по этой причине.

Для описания стратегии работы с людьми мы подобрали показатели: текучесть кадров, затраты на оплату труда, количество нарушений техники безопасности, производственных травм, хищений, задержанных в нетрезвом состоянии, больничных листов, впоследствии был добавлен показатель «процент аттестованных работников». Как видно из показателей, в большей степени они отражали производственную дисциплину, а стратегия в области работы с людьми была направлена на повышение дисциплины и, соответственно, управляемости предприятия.

Теперь у нас были стратегические цели и ключевые показатели эффективности. Как же достичь целей, находящихся в области финансов и процессов? Как повысить эффективность заводских процессов? Теперь самое время поговорить о системе кайдзен.

Впервые с системой кайдзен европейцы познакомились по книге Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» в 1986 году. Известный японский эксперт по управлению объяснил, как японские компании смогли добиться таких впечатляющих результатов. Ключом к успеху японских компаний стал, как это видно из названия книги, – кайдзен.

Кайдзен – это японская система управления, основанная на кай (изменение, реформа) и дзен (хороший), то есть на хороших изменениях. Кайдзен – это улучшение. Система кайдзен как зонтик накрывает основные системы повышения эффективности японских фирм. Каждая из этих систем направлена на улучшение показателей предприятия: качества, работы оборудования и затрат на его содержание, запасов и работы людей. С помощью этих систем возможно достижение ключевых целей бизнеса по-японски: высокого качества, низких затрат, своевременной поставки. То есть брак снижается, простои оборудования и затраты на его ремонт сокращаются, оборачиваемость запасов растет, так же как и производительность труда.

А это именно те цели, которые мы для себя поставили с помощью BSC. Поэтому ключом к достижению целей нашего завода стала система кайдзен. Теперь нам предстояло обучить всех работников завода этим системам и внедрить все на практике.

К тому времени у меня уже был необходимый опыт внедрения этих систем и методов работы, поэтому я решил, что мне по силам обучить руководителей, а они в свою очередь могут обучить остальных сотрудников. Для занятий мы купили литературу и стали собираться на 30 минут каждые два дня для обсуждения прочитанного. Так, шаг за шагом, мы изучали методы, обсуждали мероприятия и тут же внедряли их на практике.

Итак, внимание, начинается путешествие в мир кайдзен.

Для достижения наших стратегических целей мы использовали системы кайдзен. Например, для «улучшения условий труда» и «рационального расположения инструментов, оснастки и запасных частей» была применена система 5S (Глава 2), для «повышения качества выпускаемой продукции» – TQC (Глава 3), для «уменьшения простоев» – TPM (Глава 4).

Для «снижения запасов» может быть внедрена система Just-in-time (Глава 5), а для «улучшения мотивации» и «повышения производительности труда» введен показатель оценки производительности и многопроцессная работа (Глава 6). Для «снижения затрат» было осуществлено множество мероприятий по повышению эффективности (Глава 7).

На рабочем месте сварщика, токаря, слесаря, бухгалтера, директора должны находиться предметы, которые облегчают труд, и отсутствовать предметы, которые его затрудняют и занимают лишнее место. Захламленные помещения угнетают. Часто, придя в такое помещение, чувствуешь запустение и апатию – когда-то здесь была жизнь, а теперь – нет. На ум приходит сцена из «Мертвых душ» о хозяйстве Плюшкина. А ведь часто цеха, где производится продукция, или кабинеты бэк-офиса выглядят именно так. Но это можно исправить – вспомните, с каким азартом и позитивом происходит обычно разбор завалов в гараже или на балконе. Так же и при внедрении системы 5S.