Анатолий Васильев - Распродажа. Секреты теории и практики

Не является секретом, что мировой ретейл пользуется основными стратегиями:

• Стратегия наибольшей осмотрительности – обеспечивая максимальными запасами, полностью компенсируя возможные потери, оценивая максимальный объем потребления ресурсов в день и время задержки поставки.

• Стратегия дополнительных резервов – формируя избыточный запас, составляющий нормативный объем, например, 20—30% от текущего.

• Формирование запаса в процентах от спроса – оценивая процент запаса, исходя из времени расходования ресурсов и объема их потребления.

При внимательном взгляде на проблему излишков возникает потребность в наукообразном управлении и оптимизации запасов. Напрашивается компромиссный вопрос – насколько это возможно в мире нестабильности, когда далеко планировать наивно и зачастую невозможно? Так, для описания современной бизнес-среды часто используют 4 слова: нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность . В английском языке эти понятия складываются в аббревиатуру VUCA: V (Volatility – нестабильность), U (Uncertainty – неопределенность), C (Complexity – сложность), A (Ambiguity – неоднозначность). Как вам такой букет осложнений для бизнеса?

Ситуация с потерями в продажах не такая уж и безобидная, состояние дефицита имеет продолжительный и долгосрочный характер. Небольшой наглядный пример. Замечу, приведены близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса. Имеем три сценария по ассортименту, второй сценарий отличается от начального большим на 10% объемом товара, а третий сценарий – на 40%. Допустим, что из-за большего объема товара вероятность продаж части ассортиментных позиций выше продаж начального сценария с ограниченно-меньшим запасом. Несмотря на все допущения, хотя в сравниваемом начальном сценарии доля «дефицитных» позиций в общем ассортименте невелика (10%), упущенные продажи создают до 25% потерь нетто-прибыли (NP).

Близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса.

Надо признать, если 10% упущенных продаж обходятся в 25% чистой прибыли, то 40% дефицита товара «стоят» бизнесу уже 100% чистой прибыли. Не думаю, что среди уважаемых читателей есть те, кто готов сознательно 2-кратно сократить прибыль. Разумеется, расчетная модель упрощена, много факторов не учитывает и картинка достаточно абстрактная, но для оценки перспектив подходящая. В абсолютном выражении из-за упущенных продаж даже компании средних размеров теряют от нескольких миллионов до нескольких десятков миллионов рублей. Если коротко сформулировать – избыточность, конечно, существенная проблема, но где есть необходимость решения проблем, там открываются и новые возможности!

Как правило, эксперты предлагают «лекарство» против излишков: или инструментарий более точного прогнозирования, или слышим рекомендации дробления заказов и увеличения частоты поставок. Но сложность не в производстве или закупках, а в том, чтобы угадать с неравномерностью спроса, особенно с крупными заказами. Ибо отклонения фактического потребления от среднедневного рушат любую систему прогнозов, даже учитывая сезонность. Кроме сезонности, есть еще с десяток определяющих моментов: экономические тренды, модные факторы, праздники, погода… Да, большинство компаний ищут решение в повышении точности прогноза спроса, но часто ли это приносит ожидаемый эффект? Самая точная статистика продаж опирается на данные прошлых периодов и сезонов , не повторяющихся по трендам и по погодным условиям. Кроме того, банально нет данных , так как не учитываются, – каков был дефицит товара (или упущенные продажи). Нет еще счетчиков разочарованных покупателей, покинувших магазин без покупок из-за отсутствия требуемого ассортимента. Это как минимум означает, что на основе прошлой статистики строить прогнозы можно с невысокой вероятностью повторения в будущем. В среде специалистов по закупкам существует черный юмор: «Бог придумал прогноз продаж, чтобы синоптики на этом фоне выглядели не так уж плохо». Логичнее было бы не повышать точность прогноза, а свести к минимуму зависимость от него.

Далеко не всегда корректно работает и теория (например, новомодная Теория ограничений Голдратта Э., Theory of Constraints, TOC) в отношении частоты закупок. Извините, сама теория не виновата, что использующие не знают границ применимости. Большое число производств и дистрибуции сталкиваются с невозможностью повторного воспроизводства товара или работы на склад по тем или иным логичным причинам. Разумно ли прятаться за магическим словом «оптимизация»? Если принять, что оптимизация – это сокращение объема товара, то в результате получаем товарный «голод», потерю продаж и прибыли. Если рассматривать оптимизацию как увеличение, то не получаем гарантированного роста рентабельности капитала. Так как собираетесь оптимизировать – снижать остаток или увеличивать? «Все есть яд, и все есть лекарство; тем или другим их делает лишь доза…» – тихо шепчет мудрость.

Если же философски отнестись к вопросу приоритетов избыточности или дефицита, не могу не привести исключительно любопытный взгляд психолога Владимира Леви.

«Как общ этот принцип избыточного, массового производства! Как любит природа пользоваться одинаковыми стандартными элементами, производя их без края и без конца. Даже неживая: атомы так атомы, звезды так звезды, песчинки так песчинки… А живая: уж листья так листья, волосы так волосы, половые клетки так половые клетки – куда их столько, подобных друг другу, зачем так много, когда достигают своей цели лишь единицы? Лишь единицы… Да ведь в этом ответ! Именно поэтому и нужна избыточность. Это ведь главная ставка в борьбе Жизни!

Смысл избыточности – в повышении вероятности достижения цели.

В запасе на случай гибели части, на случай поломки, в готовности к самым крайним требованиям среды. Смысл избыточности – надежность, а все ненадежное осталось на кладбищах эволюции» 2 2 Леви Владимир Львович. Охота за мыслью (Заметки психиатра). Издание второе, переработанное. М., «Молодая гвардия», 1971. .

Достаточно лирики, что же предпочесть как лучшую стратегию? Ответ на этот вопрос зависит от относительной величины переменных затрат на поддержание запасов и постоянных затрат на изменение мощностей производства. Стратегия ненаращивания сезонных запасов предпочтительнее, если стоимость запасов и их обслуживание неоправданно высоки, если изменения в производстве и логистике являются дорогостоящими. Неудивительно, что оптимальное решение лежит где-то между двумя крайностями.