Леонард Шерман - Пока псы лают, коты побеждают

У большинства руководителей значительная составляющая ежегодного вознаграждения привязана к прибыли на акцию и рыночной цене акций, что стимулирует их заниматься в первую очередь краткосрочной перспективой и любой ценой максимизировать текущие финансовые результаты, а не инвестировать в долгосрочные инновационные проекты и будущий рост. Можно пытаться утверждать, что такие компенсационные стимулы обеспечивают совпадение интересов генерального директора и акционеров, однако реальность такова, что доля прибыли, направляемая компаниями на выкуп собственных акций и выплату дивидендов в ущерб реинвестициям в будущий рост, в последнее время достигла беспрецедентно высокого уровня. Так, в 2014 г. расходы публичных корпораций США на выкуп собственных акций и выплату дивидендов превзошли сумму их совокупной чистой прибыли [56] Karen Brettell, David Gaffen, and David Rohde, “As Stock Buybacks Reach Historic Levels, Signs That Corporate America Is Undermining Itself,” Reuters Investigates , November 16, 2015; http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized . . Данные, проанализированные Уильямом Лазоником из Массачусетского университета, подтверждают, что с начала 1980-х гг., когда были значительно ослаблены ограничения на выкуп корпорациями собственных акций на открытом рынке, выкуп акций поглотил более 80 % чистой прибыли компаний из списка S&P 500, тем самым сократив количество капитала, доступного для инвестиций в будущий рост [57] William Lazonick, “Profits Without Prosperity,” Harvard Business Review , September 2014. .

Менеджер одного инвестиционного фонда заметил: «Прежде чем увлекаться финансовым инжинирингом, все же для начала необходимо иметь бизнес с реальным ростом. С точки зрения выкупа собственных акций компании и так уже сделали все, что могли» [58] Цитата приписывается Крису Буффарду, директору по инвестициям Mutual Fund Store – фонда, под управлением которого находится 9 млрд долл. См.: http://www.bloomberg.com/news/2014-10-06/s-p-500-companies-spend-almost-all-profits-on-buybacks-payouts.html . . Возьмем для примера IBM. В период с 2008 по 2013 г. эта компания инвестировала в выкуп собственных акций и выплату дивидендов сумму, равную 102 % чистой прибыли за тот же период. За это время цена акций IBM почти удвоилась, несмотря на снижение доходов и денежных потоков от операций. Однако после сообщения в третьем квартале 2015 г., что на протяжении уже 14 кварталов подряд выручка снижается, акции IBM упали до пятилетнего минимума, почти на 40 % ниже ценового пика, который имел место в 2013 г.

Суть в том, что зачастую существует серьезный разрыв между заявленным стратегическим стремлением компании к инновационному росту и реальными практиками ее менеджмента. Позже в этой книге мы рассмотрим причины такого разрыва, здесь же достаточно сказать, что в число этих причин входят неадекватная система стимулирования, управленческие практики, неспособные привести к реальным инновациям, и, возможно, на более глубоком уровне – человеческие слабости, включая страх перед неизвестностью, высокомерие, самоуспокоенность и сопротивление изменениям. Все это подрывает эффективность управления.

Исследователи бизнеса давно признали необходимость ориентировать все возможности компании (ее ресурсы, принятые в ней стимулы и культуру) на достижение стратегических приоритетов. Например, в начале моей карьеры стратегического консультанта в фирме Booz Allen Hamilton [59] С момента моей работы в консультационной фирме Booz Allen Hamilton она дважды подвергалась реорганизации. В 2008 г. консалтинговое подразделение, оказывавшее услуги корпоративным клиентам, отделилось от подразделения, ориентированного на консультирование клиентов в государственном секторе, получив новое название Booz & Company. В 2013 г. Booz & Company была приобретена PricewaterhouseCoopers и теперь называется Strategy&. возникла новая теория эффективного управления под названием «стратегия, основанная на компетенциях». В своей основополагающей книге «Конкурируя за будущее» [60] Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. К. К. Прахалад и Гэри Хэмел утверждали, что вполне реально составить список ключевых умений, который позволяет лидерам рынка достигать успеха и превосходить своих конкурентов [61] Г. Хамел, К. К. Прахалад «Конкурируя за будущее» (оригинал: C. K. Prahalad and Gary Hamel, Competing for the Future ; Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994). . Эти умения (или компетенции, как они стали позже называться) могут заключаться в технологическом превосходстве, исключительном дизайне продуктов, накопленном опыте производства, способности отладить цепочку поставок или эффективном маркетинге, которые дают возможность тем, кто ими овладел, выбирать свой собственный способ конкуренции [62] Убежденными сторонниками стратегий, основанных на компетенциях, были также Пол Лейнванд и Чезаре Майнарди (Paul Leinwand and Cesare R. Mainardi, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy ; Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2010). .

Например, если рассматривать достижения Walmart через призму стратегии, основанной на компетенциях, то мы увидим, что умелая оптимизация отношений с поставщиками и эффективная цепочка поставок позволила этой розничной сети создать мощное конкурентное преимущество: широкий выбор товаров на каждый день по низким ценам. Те же самые компетенции плюс компетенции в области дизайна мебели использовала IKEA, которой удалось превратиться в крупнейшего в мире продавца мебели. Nike сохраняет мировое лидерство, полагаясь на свой опыт в области маркетинга и производства спортивного оборудования и одежды.

Такой подход заставляет компании, избравшие стратегию лидерства, основанного на компетенциях, точно сформулировать, в чем эти компетенции заключаются, вкладывать значительные средства в поддержание постоянного конкурентного превосходства в данной области, а также использовать рыночные возможности, чтобы расширять свою зону компетенций.

Тему подхватили консультанты компании Bain Крис Зук и Джеймс Аллен. В своей книге 2001 г. «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности» [63] Зук К., Аллен Дж. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности. – М.: Вильямс, 2008. и ее продолжения «За пределами ключевых компетенций» (Beyond the Core) [64] К. Зук, Дж. Аллен «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности» (оригинал: Chris Zook and James Allen, Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times ; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001); Chris Zook, Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003). Зук и Аллен утверждают, что большинство стратегий роста не позволяют создать потребительскую ценность или даже вовсе уничтожают ее – прежде всего потому, что компании совершают ошибку, отходя от своих ключевых компетенций. Авторы считают, что наращивание компетенций внутри четко обозначенных рамок остается главным источником конкурентных преимуществ и наиболее жизнеспособной платформой для успешного роста.