Вилена Смирнова - Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

– Могу я задать встречный вопрос, так как не располагаю всей информацией? Где вы меня видите на сегодня?

– Понимаешь, – на лукавом лице опять появилась сияющая улыбка, – вся ценность в том, что я тебя вижу . В принципе вижу. Давай, выбирай, пока это все условно.

На стол легли две визитки – одна белая с синим оформлением, другая цветная на темном фоне. По расцветке вторая была похожа на каталог, который Пионерогероева смотрела вчера.

– Я не могу корректно ответить, так как, повторяю, не располагаю достаточной информацией для выбора, – Пионерогероева решила проявить твердость в этой игре.

– А ты оказывалась в ситуации неопределенности, когда нужно принимать решение? Как ты тогда действуешь?

„Решил проверить, как я себя веду в условиях недостатка ресурсов? Или „на слабо“ меня берет?“ – осторожная Пионерогероева знала многие повадки работодателей-хитрецов, норовящих выбить кандидата из седла.

– Хорошо, давайте собирать резоны, – пошла она на компромисс. – Конечно, в условиях неопределенности можно полагаться только на чутье и интуицию (но ты меня не проведешь – это твое поле, и ты там чувствуешь себя уверенно). Тем не менее рациональные аргументы есть и при недостаточной информации. Смотрим: девелопмент – масштабно, перспективно, фундаментально и стабильно. Так?

Безбашнев заинтересованно кивнул.

– Свистульки – масштабно до величия, перспективно при отсутствии прямой конкуренции и наличии спроса, к тому же креативно и красиво. Так?

Безбашнев еще раз кивнул.

– А теперь урок по мотивации номер один. Какие у вашего кандидата потребности выражены явно? А какие скрыто?

Безбашнев заулыбался и с интересом склонил голову, ожидая подсказки.

– Вопрос вам, Джан! – осмелела Пионерогероева.

– Я думаю… потребности в творчестве?

– Совершенно с вами согласна. Поэтому и выбор из неочевидного очевиден. Я иду в свистульки.

Сказав это, она смахнула со стола цветную карточку себе на колени. „Еще бы, ты ни слова единого не произнес на тему конструкций, Гадкоутенкова поведала о том, что ты „фистулишь“ насчет руководителя и все активы собрался перебрасывать в глину. Это – твоя „священная корова“, если столько лет ты позволял этому существовать, значит, здесь – любовь, а там – расчет. Выбираю любовь“.

– Но это условно, я же тебе сказал, это в любой момент мы сможем поменять…

Слушай, а ты могла бы у нас построить такую же корпоративную культуру, как в твоей бывшей конторе? Давай найдем твоего директора, а?

– Зачем? – Пионерогероева пока не поняла, куда клонит президент. – Чтобы он выплатил мне зарплату за антикризисное управление, которой мы с коллегами так и не дождались?

– Пусть построит нам такую же культуру, как была у вас!

– А зачем вам такая же ? У вас своя есть, и основная корпоративная ценность и критерий лояльности заодно известны с порога – это вы, Джан Франкович.

– Я? – президент был искренне удивлен. – Это ты что, на собеседовании с Агриппиной поняла?

– Это я поняла сегодня, но на базе вчерашнего. Давайте двигаться к задачам великого проекта.

„Азбука“. „К“ – Корпоративная культура (добавить в „Азбуку“)

Система норм, ценностей, понятий, традиций, обычаев и прочих неуловимых вещей в компании – даже мифология. То, во что следует окунать каждого вновь прибывшего. И то, что является фильтром для работающих. Соответствие или несоответствие формальным и неформальным нормам компании – пропуск в мир возможностей.

Формировать КК – значит определить основные принципы ее создания и поддержания на высоком уровне; разработать и включить в регулярное планирование проведение корпоративных инсталляций и мероприятий, способствующих достижению как основных результатов проекта, так и высочайшего корпоративного духа.

Одним из принципов корпоративной культуры в части деловых результатов может быть, к примеру, выделение существенной зоны ответственности для работающего специалиста и управление по целям.

„К“ – Кодекс

Определить, сформулировать и зафиксировать в качестве кодекса поведения сотрудников основные стандарты, ценности, правила, действующие на протяжении „жизненного цикла“: вход, адаптация, развитие, зрелость и т. п.

Кодекс корпоративный – составляющая корпоративной культуры, часть миссии фирмы.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)

Босс говорил неохотно. Как-то атмосфера переговоров изменилась, Пионерогероева это ощутила шестым или седьмым чувством. Будто еще минуту назад сияло солнце, а сейчас надвигается шторм, и небо затянуто, и тучи набежали.

Пока она размышляла над такой резкой сменой тональности, президент ходил по кабинету. Она пыталась задавать уточняющие вопросы, но он в ответ болезненно морщился и отмахивался рукой.

„Не туда, опять не то, – проскакивая очередной вопрос, думала Пионерогероева. – Я тут как по минному полю бреду или ползу– вон как настроение меняется“.

Безбашнев не ответил ни на один прямой вопрос – излюбленное оружие Пионерогероевой, – оставляя ей возможность догадываться по каким-то обрывкам. Вопросы из серии „кто нам Бейбаклушкина, сколько мы хотим бродажить, где мы были раньше, хотим ли мы бродажить, будет ли создаваться новая структура для решения задач, какие они, эти задачи“ остались глухо без ответа.

Пионерогероева решила прибегнуть к своему второму излюбленному оружию – дотошному слушанию. Отличие этого метода от пропагандируемого всеми мастями психологов-консультантов активного слушания заключалось в отсутствии всяческих знаков поддержки – угу, да-да и головокивания. Здесь нужно было принять позу императрицы на пресс-конференции, сделать лицо похожим на маску и сконструировать предельно внимательный взгляд. Что-то среднее между прокурорским взором и взглядом врача-психиатра при осмотре больного. Из реакций при дотошном слушании годятся только недоуменное приподнимание бровей, желательно одной, едва заметное кратковременное сжимание губ с одновременным опусканием их уголков (гримаса, похожая на выражение каприза) и последующее отведение взгляда с продолжительным вздохом. Дотошное слушание сработало. Президент начал говорить по существу.

Но то, что Пионерогероева услышала, озадачило ее еще больше.

„Азбука“. „Т“ – Топ-менджеры (продолжение, добавлено Пионерогероевой)

Иллюзия всемогущества. Можно встретить немало руководителей высшего ранга, уверенных в том, что они способны контролировать факторы, от которых зависит успех или неуспех возглавляемой ими компании. Такие руководители находятся во власти иллюзии собственного могущества. Они не видят необходимости в том, чтобы следить за изменениями, происходящими в окружающем мире, так как полагают, что сами могут создавать условия, в которых будет работать их фирма. Более того, они верят, что для этого достаточно одного их таланта и напористости. Они начинают считать себя авторами своей компании или даже авторами отрасли, где она работает. Свою задачу они видят в том, чтобы реализовывать собственное творческое видение, навязывая свою волю непокорным партнерам и придавая нужную форму окружающим инертным образованиям. По их мнению, остальные сотрудники компании нужны исключительно для воплощения в жизнь существующего у топ-менеджеров представления об идеальной организации.