Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Задав направление для команды, не позволяйте никому отступать от стратегии. Вы должны все время отслеживать состояние дел в целом и напоминать людям о заданном направлении, оценивать варианты дальнейшего продвижения и принимать или отвергать их. Тогда все научатся самостоятельно принимать решения на основе правильных критериев.

Именно в этом заключается работа лидера, и ее нельзя назвать простой. Если вы с ней справитесь, ваша ракета совершит превосходный полет. Если вам самим не под силу такая работа с командой, найдите человека, который на это способен. Именно так мне пришлось поступить в своей первой компании, и с тех пор она растет с головокружительной быстротой».

Наставник

Вы как наставник делегируете обязанности, даете консультации и помогаете каждому участнику команды преуспеть. Для этого вы совершаете четыре действия.

1. Четко определяете роль и сферу ответственности каждого сотрудника.

2. Вместе устанавливаете цели, которые способствуют сотрудничеству и синергии.

3. Распределяете обязанности и полномочия для принятия конкретных видов решений.

4. Намечаете параметры для других решений, которые требуют ваших данных и участия, а также данных и участия других членов команды.

Выполнив эти четыре задачи, позвольте этим людям применять свои сильные стороны. Оценивайте их работу, передавайте им свои знания, помогайте им расти как профессионалам и гордиться своими достижениями. Они должны отчитываться перед вами по четким критериям успеха за достижение результатов, применение своих знаний и опыта, наставничество и развитие своих подчиненных.

«Вам нужно занять положение, в котором мы сможете заявить всем участникам своей команды: „Вы управляете компанией, а я стою за вами. Но я вижу то-то и то-то, и, возможно, мои отклики вам помогут“. Научитесь критиковать их действия, а не их самих. Пусть они переходят на стратегическое мышление и планирование; не участвуя в разработке стратегического видения компании, они никогда не станут для окружающих полноценными лидерами. Всегда будет казаться, что настоящий лидер – кто-то другой, а они сами – всего лишь исполнители или управляющие».

«В лидерстве не обойтись без уверенности в своих силах. Я говорю своим людям: если они принимают решение, полезное для компании и для клиента, это – правильное решение. Мы обсудим детали потом; а если что-то в решении окажется неправильным, мы извлечем из него уроки. Но примите это решение, проявите самостоятельность и будьте частью команды».

Планировщик

Играя эту роль, вы лидируете в команде при составлении стратегической карты роста, которая предусматривает общие для всей компании видение, миссию и инициативные стратегии, которые позволят вам:

– извлечь выгоду из возможностей рынка;

– обеспечить позиционирование и осведомленность о бренде, дающие вашей компании конкурентное преимущество;

– управлять продажами, дистрибуцией и внутренней деятельностью;

– поощрять постоянное новаторство в продукции и услугах;

– нанимать, обучать высококлассный персонал и управлять им.

Вам нужно направлять основанный на всеобщем участии процесс, который поможет ответить на основные вопросы о вашей компании: «Кто мы?», «Почему мы лучше остальных?», «Каково наше конкурентное преимущество?», «Где есть наилучшая возможность лидировать на рынке?», «Что поможет оставаться лидером рынка?»

«Больше всего нашему быстрому росту помогло то, что мы объяснили сотрудникам, в чем наше преимущество и почему оно устойчивое. Следующим по важности фактором стало определение ряда осуществимых стратегических целей, причем все понимали, что эти цели реалистичны. А третьим фактором стало четкое позиционирование.

Ориентированные на продажи стратегии важны на ранних этапах жизни компании. Но в итоге вы начинаете реагировать на каждую возможность: гоняетесь за первым подвернувшимся клиентом, не имея четкого направления действий и устойчивой стратегической позиции. Мы сделали важную вещь: поняли, кто мы, каково наше преимущество, в каких областях мы лучше остальных и стоит ли бросать все силы на реализацию какой-либо возможности. Мне кажется, наш успех определило именно то, что мы дали сотрудникам понять: есть важный участок, на котором мы можем победить».

«Чтобы достичь роста и с успехом провести преобразования, вы сначала должны выработать четкое видение, а затем – план его осуществления. С этим нельзя медлить, если вы пытаетесь разобраться, в чем суть вашей компании. При необходимости привлекайте людей со стороны: они могут принести большую пользу. Но это нужно сделать быстро.

Нельзя составить план действий, не зная направления. Садясь в свой самолет, я знаю, куда лечу. План действий описывает, как мне попасть в нужную точку. Иногда я попадал в облачность и не знал, где я и куда лечу; это было очень неприятно и опасно и для меня, и для самолета».

Запишите ответы на эти основные вопросы, а затем разработайте и сообщите всем план, в котором отражены согласованные с командой приоритеты и действия для выполнения миссии и реализации стратегии на следующие год-два; уточните четкие цели, шаги, нужные показатели финансовой эффективности и критерии измерения важных достижений. Ваш план должен включать необходимые организационные изменения, описание процессов для эффективного управления и отчетности о выполнении работ, программы привлечения, удержания и развития людей, а также систему определения результатов и поощрения.

Кроме того, план должен содержать раздел, где определяются культура и ценности – чем часто пренебрегают составители планов компаний. Внимание к культуре и ценностям будет способствовать ответственности сотрудников, командной работе, созданию творческих идей, инициативному решению проблем и эффективному общению; тем самым видение компании получит дополнительную поддержку.

Специально для предпринимателей The Catlin Group разработала процесс планирования под названием «Построение спирали прибыли» (Building the Profit Spiral™), позволивший многим компаниям создать нужные для роста стратегии, команды и приобрести необходимые навыки. Этот процесс позволяет организациям плавно проходить этапы роста благодаря тому, что пять критически важных элементов (ориентация на рынок и клиента, миссия и ценности, видение и цели, стратегии и планы, структуры и процессы) располагаются в виде витков вокруг шестого элемента – культуры новаторства, которая в этой спирали является сердцевиной (см. иллюстрацию ниже).

Разработка «спирали прибыли» (The Profit Spiral™), а также процесс определения каждого элемента совершенно необходимы для постоянного роста и успеха вашей компании.