Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Вы с командой лидеров должны достичь консенсуса при определении и разработке этих витков, чтобы каждый из них становился основой для следующего и все они были идеально ориентированы. Затем вовлеките остальных сотрудников, создав команды, системы, процессы и возможности обучения, благодаря которым можно будет воплотить стратегии и двигаться к осуществлению видения. Все это нужно делать на основе сотрудничества в условиях, способствующих эффективности работы, новаторству и росту.

«Мы начали новый процесс планирования с оценки своей компании. Мы провели подробные собеседования с 15 старшими руководителями. Они проявили откровенность, и мы узнали все положительные и отрицательные стороны компании, а также кое-какие неприглядные факты. Вот это действительно было необходимо. Благодаря этому мы выяснили, на какие рынки нацеливаться. Мы поняли, что рассеиваем усилия, пытаясь обслужить слишком много рынков. Нужно было сосредоточиться на меньшем количестве направлений. Я обнаружил, что расхожусь с остальными во взглядах на будущее компании: они совсем иначе представляли себе ее размер, характеристики, ценностное предложение, а значит, их взгляды на стратегию тоже отличались. Мы много говорили об этом, выясняя схожие черты и отличия в наших представлениях, и в итоге достигли консенсуса. И видение будущего компании, которое мы выработали совместно, оказалось лучше, чем мое первоначальное: оно было конкретнее, включало идеи, которые у меня бы не возникли. А что еще важнее, оно исходило не от меня, а от 15 высших руководителей, которые теперь могли быть уверены, что оно – результат их работы, а не моей.

К тому же этот процесс помог мне четко сформулировать свои мысли о том, каким образом и как быстро следует проводить организационные изменения и кого назначить на определенные должности. Мне стало ясно, что этот процесс вызывает в людях энтузиазм и большое желание срочно действовать. Некоторые компании откладывают проведение организационных преобразований, необходимых для воплощения прекрасной новой стратегии, а тем временем первоначальный энтузиазм слабеет.

Мы отказались от организационных единиц и создали межфункциональные команды по разработке продукции, продажам, технической поддержке и маркетингу. Работа над планами помогла нам понять важный факт: мы занимались маркетинговыми программами, но не стратегическим маркетингом. Чтобы выполнить свою миссию, надо было лучше понять потребности клиента и условия рынка с точки зрения стратегии; многим компаниям это дается с трудом. Мы очень рады, что нам удалось стать ближе к клиентам. Теперь мы гораздо тщательнее анализируем рынки наших клиентов.

В течение всего процесса нам помогал консультант, но мы самостоятельно делали открытия, принимали решения и получили три важных результата: во-первых, значительно улучшилась целенаправленность стратегии роста; во-вторых, команда стала работать намного усерднее и сплоченнее; в-третьих, мы разработали набор процессов, который позволит нам снова и снова совершать нужные действия по мере изменений рынка, к которым мы будем приспосабливаться».

Жизненно важные признаки:

элементы построения спирали прибыли

(Building the Profit Spiral™)

Ориентация на рынок и клиентов– когда все в компании знают, какие рынки и группы клиентов обладают наибольшим потенциалом.

Что наши клиенты, существующие и потенциальные, ценят выше всего? Почему? По какой причине они захотят у нас покупать? Как нам постоянно поддерживать с ними тесную связь?

Миссия и ценности– непоколебимая целеустремленность и твердые убеждения.

Кого мы должны обслуживать? Что в нашем предложении позволит клиентам победить на своем рынке? Чем мы отличаемся от остальных?

Видение и цели– конкретная картина идеального будущего. Куда мы идем? Что будет новым, другим и лучшим через два-три года в каждом аспекте работы компании: продукты и услуги, положение на рынке, области специализации, рабочие операции, маркетинг и продажи, инфраструктура, сотрудники и команды, финансовый рост?

Стратегии и планы– цели, планы действий и основные моменты их воплощения, которые удовлетворяют клиентов, отличают нас от конкурентов и помогают управлять сильными и слабыми сторонами компании.

Как мы движемся в этом направлении? Каковые ежегодные и квартальные планы каждого функционального направления и компании в целом? Каковы основные моменты и показатели?

Структура и процессы– четко очерченные роли, обязанности и ответственность.

Как мы управляем своим планом? Как сделать рабочий процесс эффективным? Кто что делает? Как люди связаны друг с другом? Как их вознаграждают?

Культура новаторства– обстановка, которая способствует максимальной эффективности работы людей.

Каковы основные принципы и ценности в нашей работе? Как мы облегчаем и поддерживаем ориентацию на клиентов, распространение информации, сотрудничество, творческий подход, конструктивное лидерство, постоянное обучение и управление изменениями?

Основные пункты миссии, видения, ценностей и ориентированной на рынок стратегии определяются в плане. В нем также даются указания по разработке функциональных планов, стандарты индивидуальной эффективности работы и системы измерения, напрямую связанные с системами оплаты труда. Определив план, вы все равно должны обеспечить постоянный процесс, с помощью которого руководящая команда будет измерять результаты по ключевым показателям, корректировать план согласно изменениям рынка, информировать остальных о ходе дел и при необходимости направлять усилия сотрудников на что-то другое. Для этого нужны еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные встречи. Да, встречи! Их избегают лишь те предприниматели, которые еще не поняли, насколько эффективными могут быть регулярные продуктивные совещания.

«Вы должны создать обстановку, которая способствует появлению лидеров. Иногда для этого нужно отказаться от некоторых методов управления – в том числе перестать отказываться от встреч. Все говорят, что терпеть их не могут. Но мы знаем из опыта, что регулярные встречи важны, так как помогают идти в правильном направлении и получать нужную информацию».

И наконец, в роли планировщика вы должны проводить с участниками команды обсуждения, чтобы сравнить свои наблюдения и чужие отзывы о происходящем внутри и вне компании. Только так можно заметить признаки изменений и вовремя отреагировать на них. Всегда подчеркивайте важность информации о рынке и клиентах, потому что при стремительном росте люди часто ее упускают. Обеспечьте сотрудникам доступ к источникам этой информации и выделите время на ее обсуждение. Это поможет вам и команде отслеживать и использовать новые возможности, которые подходят вашему видению и плану роста.