Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

– От необдуманных действий и реакций перейдите к планированию.

– Примиритесь с необходимостью выстраивания процессов и структуры.

– Делитесь с другими славой и признавайте их заслуги.

– Сознательно выделяйте часть времени на то, чтобы осмыслить общую ситуацию, а не просто работать над повседневными задачами.

«Когда нас было 20 человек и я лично участвовал в повседневной работе, мы все понимали свои риски и задачи и сходились во взглядах. Сейчас нас 70, и мы стараемся как можно быстрее нанять еще больше людей – и наши задачи очень усложнились. Мы должны оправдать ожидания всех заинтересованных сторон: совета директоров, команды менеджеров, а также сотрудников и клиентов. Наш рынок уже сформировался; конкуренция ужесточилась, ставки выросли, и компания оказалась в центре внимания; все мои действия рассматриваются как под микроскопом».

«Сейчас процесс определяют три элемента: продукт готов и хорошо проявил себя; рынок растет бешеными темпами; организации нужно достичь зрелости. Обстановка очень напряженная, так как скоро будет провозглашен победитель на рынке, и нужно выгоднее всего использовать свои преимущества и нейтрализовать недостатки. Боюсь, что в этот решающий период я как СЕО не оказываю достаточного стратегического влияния, потому что те действия, которые могу выполнить только я, требуют огромного внимания и на многие важные вопросы остается самая малая доля моего времени. Например, больше всего времени я трачу на финансовые вопросы, а не на то, чтобы вдохновлять людей на придумывание неординарных идей для роста компании. Очень важно, чтобы сейчас я сыграл правильную роль как лидер, потому что я понял: нужно действовать по-разному в зависимости от цели – впервые выйти на рынок или мобилизовать всех сотрудников для завоевания значительной доли рынка».

Из предыдущей главы вы узнали, что для успешного прохождения этапа начального роста необходимо разработать стратегию, структуру и освоить более инициативный стиль лидерства. Эти изменения обеспечивают силу, глубину и стабильность процессу роста вашей компании. Однако с переходом ко второму этапу – быстрому росту – основное внимание нужно направить на другое: разработать и донести до сотрудников новый комплекс целей.

Необходимо укреплять инфраструктуру компании и разрабатывать эффективные процессы и системы для поддержки этого активного роста. Вам нужно будет привлечь новых людей со знаниями и опытом в разных функциональных областях: например, финансах, маркетинге, продажах. А затем построить сильную команду менеджеров, которая будет планировать развитие роста компании и определять, какие показатели использовать. Приоритеты сейчас таковы: находить больше незаурядных людей, интегрировать их в компанию и эффективно управлять ими. И пожалуй, самое главное – добиться постоянного единства взглядов всех заинтересованных в успехе компании групп: сотрудников, инвесторов и клиентов, в том числе потенциальных (см. иллюстрацию выше).

Выйти на этап быстрого роста – все равно что после быстрой реки выплыть на пороги с бешено бурлящей водой: вы испытываете одновременно и восторг, и огромный страх. Скорость настолько велика, что адреналин постоянно зашкаливает. По ощущениям этот период разительно отличается от начального роста, когда у вас было больше времени, чтобы обдумать плюсы и минусы решений и научиться новому. Теперь вы чувствуете, что каждый день ставите на карту будущее компании, но при этом у вас не хватает ни времени, ни информации для принятия решений; в то же время вы должны действовать правильно, иначе все пойдет прахом.

Вот некоторые признаки того, что ваша компания переходит на этап быстрого роста и вам опять нужно менять свою роль в качестве лидера.

– Нагрузки растут, и работать становится все труднее. Вы чувствуете, что все время отстаете, и испытываете нехватку более быстрых систем для всех типов процессов: оценки потенциальных клиентов и превращения их в реальных, управления информацией, разработки и запуска продукции, контроля качества, отгрузки и доставки, контроля запасов, найма и обучения новых людей.

– Вы понимаете, что нужно активнее разрабатывать продукты и развивать рынок, потому что клиенты требуют от вас все большего.

– У вас постоянно возникают нехватки или задержки, потому что вы не учли такой рост в своих планах. Ваши системы не справляются с требованиями клиентов по доставке и обслуживанию.

– Вы начинаете ощущать давление со стороны конкурентов, так как другие компании теперь признают ваше присутствие на рынке и реагируют на него.

– Вам приходится срочно нанимать много людей, но быстро найти необходимые таланты очень трудно.

– Вам как воздух нужны настоящие профессионалы, потому что в сфере функциональных знаний и навыков компании имеются большие пробелы.

– Одни «старые» сотрудники растут и расширяют круг своих обязанностей, а другие, похоже, не дотягивают до нужного стандарта, и вам неприятно думать о том, как это скажется на их будущем в компании.

– Вы хотите, чтобы ваша команда менеджеров работала как часы и каждый ее участник понимал свою роль; но вы не очень хорошо представляете, как это сделать. Вас беспокоит, что менеджеры не проявляют достаточной инициативы, стремятся «не высовываться», сосредоточиваясь только на текущих рабочих вопросах, не осмысливая положение компании в целом и не планируя наперед.

– В самой компании происходит много всего, и вы беспокоитесь, что люди перестанут следить за событиями вне ее.

– Из-за бурного роста компании вы еще не разобрались, какое финансирование вам необходимо.

– Первоначальная культура компании резко меняется. Люди жалеют, что исчезло чувство, будто компания – это маленькая семья. Теперь вы даже не знаете имен некоторых сотрудников.

– Казалось бы, темп роста уже достаточно велик, но он продолжает расти с каждым днем.

«Я выбилась из сил. Мы росли бешеными темпами, а у меня даже не осталось сил этому радоваться. Я начала работать с наставником и в итоге поняла, что проблема во мне. Я слишком много внимания уделяла мелочам. Поэтому я разработала видение – для себя и для компании – и попросила свою команду менеджеров сделать то же самое. Я сказала, что хочу отказаться от статуса их начальника и надеюсь, что они пригласят меня поработать своим наставником. Мы вместе выработали более четкие описания ролей, процессов и правил. Я узнала, что не умею слушать и не даю хода чужим идеям и полезным предложениям. Теперь я даю всем высказаться и прислушиваюсь к их доводам. Команда менеджеров предложила замечательную новую миссию, формулировку цели и ценностей компании; их вариант превосходил все, что я смогла бы разработать сама. Я извлекла из этого важный урок: если я хочу вести компанию вперед, нужно признать свои недостатки и попытаться измениться. Пожалуй, я изменилась довольно сильно. И это прекрасно. Компания сейчас работает эффективнее, чем раньше, и я снова могу радоваться этому».