Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Процесс удержания организации в разумных пределах мо­жет начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуни­кационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкуриру­ет даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная при­чина успеха ROLM заключается в том, что она специализиру­ется на решении проблем клиентов, которыми являются весь­ма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM , суть их формулы успеха заключается в том, что "мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже стро­им для них новые здания". Такой подход обеспечивает неук­лонный рост компании.

Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выраже­нии) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделе­ниям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользо­ваться этой независимостью.

Что касается нас, то мы не особенно удивились таким пока­зателям, характеризующим размеры компаний и их подразделе­ний. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отно­шении является компания Emerson. Когда эту компанию назва­ли в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управ­ляемых компаний, была указана важная составляющая ее успе­ха: " Emerson воздерживается от строительства гигантских заво­дов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric . Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная числен­ность, при которой руководство завода может поддерживать пер­сональный контакт с отдельными работниками. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, что­бы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость" {52}. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками".

В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность глав­ным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стра­тегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работни­ков производственных подразделений его компании не пре­вышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его сло­вам, является следующее: "Руководство, которое быстро реа­гирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих". Далее он добав­ляет: "Мы стремимся поддерживать тесные контакты с наши­ми работниками. Мастера участков на наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семья­ми каждого из них". Он уверен, что прямым следствием не­больших размеров производственных подразделений его ком­пании является творческий подход, проявляемый работника­ми при исполнении своих обязанностей. "Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, ко­гда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему". Кимси Манн резюмирует: "Нам нужны такие заводы, работники ко­торых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию". Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделе­ний будут относительно невелики.

Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: "Как только численность работников на заво­де приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось". Dana, со своими необычайно высокими показателя­ми производительности, стремится не допустить, чтобы чис­ленность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение произ­водительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors , направленной на повышение производительности труда, также является удер­жание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.

Не менее убедительны и свидетельства негативного харак­тера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: "За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учиты­вая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуа­тацию" {53}. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. "Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они ра­ботают ". Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходи­лось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.

Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производст­венных процессов, рассказывает типичный случай (освещав­шийся в журнале Fortune ). Этот случай наглядно демонстриру­ет причины высокой эффективности небольших предприятий.

Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell , в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных примене­ний в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпуска­лись измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вы­звало ряд проблем. "Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей рас­хода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода го­рючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руково­дства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружеч­ных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих кол­лег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев про­блему издержек удалось успешно решить" {54}.