Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Каждая из 9000 команд, функционирующих в Texas Instruments, ставит свои собственные цели. В 3M каждая команда, за­нимающаяся разработкой новых продуктов, укомплектовывается добровольцами, работающими по графику полного рабочего дня, возглавляет такую команду обычно чемпион. В Dana таким чемпионом является директор магазина, а в United Airlines — директор станции. Небольшой размер компании является главной причиной ответственности и заинтересованности лю­дей в выполняемой ими работе. В аналитической модели "мягкий аргумент" подобного рода, разумеется, напрочь от­сутствует, однако эмпирические свидетельства не вызывают ни малейших сомнений. Вот что, например, говорит по этому поводу Е. Ф. Шумахер. "Люди могут быть самими собой толь­ко в небольших группах, где деятельность каждого члена груп­пы видна как на ладони" {57}.

Укоренившаяся философия успешных компаний сводится к следующим постулатам: "уважай личность", "делай так, что­бы люди чувствовали себя победителями", "давай им возмож­ность выделиться, проявить себя", "относись к людям как к взрослым".

По наблюдениям Энтони Джея, последняя заповедь — "относись к людям как к взрослым" — стара как мир. В под­тверждение этого он приводит поучительный пример.

Одной из причин, в силу которых Римская империя разрос­лась до таких гигантских размеров и просуществовала так долго — потрясающий образец управления! — является отсут­ствие в то время железных дорог, автомобилей, самолетов, ра­дио, бумаги и телефона. Главное — отсутствие телефона. В та­ких условиях вам, как правителю Рима, невозможно было бы создавать иллюзию непосредственного контроля над каждым из своих военачальников или губернаторов провинций. Вы не могли в любой момент позвонить ему (или он вам), чтобы подсказать выход из сложной ситуации, или сесть в самолет и через пару часов лично принять участие в разрешении кри­зисной ситуации. Вы назначили его на эту должность, прово­жали взглядом его колесницу и обоз с багажом, пока они не скрылись за холмом в клубах пыли. В тот момент вы понима­ли, что ваша следующая встреча произойдет через много лет, а может быть, никогда… В таких условиях и помыслить нельзя было о том, чтобы назначить на ответственный пост недоста­точно подготовленного человека: вы знали, что теперь все за­висит от его знаний и мастерства и что отправлять в столь дальний путь можно только лучшего в своем деле. И поэтому вы, конечно же, старались выбрать лучшего из лучших — че­ловека, который знает все о Риме, его государственном уст­ройстве и его армии. Только такого человека можно было на­значать на должность и отправлять в путь, не опасаясь послед­ствий {58}.

Неукоснительно придерживаться принципа Энтони Джея — вот единственный способ, с помощью которого могут успешно функционировать такие компании, как Schlumberger. Единст­венный способ, с помощью которого компания может добиться успеха, — полностью положиться на своих 2000 хорошо обучен­ных, идеально социализированных молодых инженеров, кото­рых, подобно римским военачальникам или губернаторам про­винций, она направляет на многие месяцы во все концы мира, вооружив их философией Schlumberger и доверившись их знани­ям, квалификации и мастерству. Ди Хок из Visa резюмировал эту проблему так: "Использование правил вместо суждений не­минуемо ведет нас к провалу, поскольку суждение можно выра­ботать лишь путем его использования" {59}.

Допустим, что нас попросили бы дать одну, универсальную, рассчитанную на все случаи жизни рекомендацию для руково­дства компаний — важнейшую истину, которую нам удалось установить в результате исследования успешных компаний. Вполне возможно, что наш ответ был бы таким: "Определите свою систему ценностей. Решите, за что выступает ваша компания. Какой аспект деятельности вашей компании вызы­вает наибольшую гордость ее сотрудников? Перенеситесь мысленно на десять–двадцать лет в будущее: какая сторона нынешней деятельности вашей компании вызывала бы у вас наибольшее удовлетворение?"

Пятую характеристику успешных компаний мы называем "деятельностью, ориентированной на определенную систему ценностей". Нас поразило то огромное внимание, которое эти компании уделяют своей системе ценностей, а также то, как ру­ководители создают у себя в компаниях увлекательную, поисти­не захватывающую атмосферу, принимая в этом непосредст­венное участие и проявляя завидную настойчивость и упорство.

Джон Гарднер в своей книге Morale ("Моральное состояние") утверждает: "Большинство современных авторов крайне неохот­но или неопределенно описывают систему ценностей" {1}. Наш собственный опыт свидетельствует о том, что большинство бизнесменов неохотно пишут о системе ценностей, не желают разговаривать на эту тему и даже не готовы серьезно относить­ся к ней. Однако даже в тех редких случаях, когда они согла­шаются высказаться по этому вопросу, они относятся к системе ценностей как к некой расплывчатой абстракции. По утверждению наших коллег Жюльена Филлипса и Аллана Кеннеди, "трезвомыслящие руководители и консультанты редко уделяют достаточно внимания системе ценностей органи­зации. Ценности — это ведь не настолько сложно, как организа­ционные структуры, политика, процедуры ведения бизнеса, стратегия или составление бюджета" {2}. По большому счету, Филлипс и Кеннеди, безусловно, правы. Однако они, к счастью, не правы в отношении лидирующих компаний.

Томас Уотсон-младший посвятил проблеме ценностей це­лую книгу. Рассматривая в книге A Business and Its Beliefs ("Компания и ее убеждения") свой собственный опыт работы в IBM, он начинает со следующего.

Можно сколько угодно рассуждать по поводу истинных причин постепенной деградации и краха той или иной компании. Технологические достижения, перемены вкусов, изменения мод — все эти факторы играют немаловажную роль. Никто не станет оспаривать важность этих факторов. Однако я спра­шиваю, имеют ли они сами по себе решающее значение. Я по­лагаю, что реальная причина успеха или неудачи той или иной корпорации очень часто коренится в том, насколько эффек­тивно соответствующей организации удается использовать энергию и способности своих сотрудников. Что делает органи­зация для того, чтобы помочь своим сотрудникам найти общее дело, которое объединяло бы всех их? Каким образом органи­зация могла бы поддерживать это ощущение общности дела и единства направления, несмотря на множество изменений, происходящих в результате смены поколений? Посмотрите на любую крупную организацию — одну из тех, которым удалось пережить не один десяток лет. Я полагаю, что тщательный анализ деятельности такой организации позволяет нам сделать важный вывод: своей устойчивостью такая корпорации обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководи­телей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников корпора­ции. На основании этого я твердо уверен в том, что любая ор­ганизация, если она хочет не только выжить в конкурентной борьбе, но и добиться весомого успеха, должна обладать яс­ными убеждениями, на которых будет базироваться вся поли­тика и деятельность данной организации. Далее, я полагаю, что важнейшим фактором корпоративного успеха является добросовестное и сознательное следование этим убеждениям. И наконец, я считаю, что организация, рассчитывающая ус­пешно решить все проблемы и задачи, которые ставит перед ней современный, быстро меняющийся мир, должна быть готова к внесению соответствующих перемен во все аспекты своей деятельности и во все стороны своей жизни — за исклю­чением своих убеждений. Иными словами, базовая филосо­фия, дух и "внутренний импульс" организации сказываются на ее относительных достижениях в значительно большей ме­ре, чем ее технологические или экономические ресурсы, орга­низационная структура, инновации или распределение тех или иных ее действий во времени. Никто не отрицает важность этих факторов в успехе корпорации. Однако, по моему мне­нию, эти факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники корпорации верят в ее ба­зовые правила, принципы и заповеди и насколько твердо они придерживаются их {3}.