Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: "Экономические выгоды от организа­ции крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и ра­ционализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе ис­следований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических "порогов" для неболь­шой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного" {55}. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин та­кого явления: "Существует высокая корреляция между разме­рами заводов и интенсивностью "промышленного беспокойст­ва", уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими про­явлениями неудовлетворенности".

Вывод, который можно сделать на основе перечисленных вы­ше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ори­ентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компа­ний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что "малый" означает не только "более новаторский", но и более производительный".

Самое значимое свидетельство того, что "малый — значит замечательный", можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш спи­сок, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслужива­нии, инновациях или о производительности. Объяснение, ко­торое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.

Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, "как надо". Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеаль­ной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лон­доне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра со­бытий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней пробле­мой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошелом­ляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед на­ми преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был на­стоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих кол­лег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знаю­щий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собствен­ную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоро­вым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондон­ском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивиро­вать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно толь­ко попробовать.

Мы уже отмечали, что значительная доля успешных иннова­ций в бизнесе приходится на так называемые "кабинеты скун­са", небольшие группы, производительность которых намного превосходит производительность крупных исследовательских лабораторий, в которых нередко работают сотни людей. Сейчас мы располагаем несколькими впечатляющими примерами эф­фективной деятельности "кабинетов скунса". В таких компани­ях, как Bloomingdale's, 3M, Hewlett-Packard, Digital, все учрежде­ние организовано как множество "кабинетов скунса", каждый из которых состоит примерно из десяти человек. Такая бригада является, по существу, базой повышения производительности. Руководство Texas Instruments настаивает, чтобы практически каждый сотрудник этой компании хотя бы раз в году участвовал в работе команд, созданных в рамках так называемой "Программы вовлечения людей" (People Involvement Program — PIP). PIP, или "бригада повышения производительности", - это, по сути, образ жизни в Texas Instruments.

Каковы же характеристики типичной команды в Texas Instruments ? Обычно в ней работают не больше восьми–десяти челочек. В их число входят работники производственного уча­стка, а также один–два "сторонних" инженера, которые участ­вуют в работе команды, как правило, на добровольных нача­лах. Команда ставит перед собой ограниченную совокупность целей. Смысл создания команды заключается в том, чтобы решить вполне конкретную проблему, что даст ощутимую от­дачу в обозримом будущем. На решение поставленной задачи отводится от трех до шести месяцев, и команда самостоятель­но определяет свои цели. Марк Шеферд, председатель совета директоров Texas Instruments , говорит: "Команды сами ставят перед собой цели и сами измеряют способы продвижения к ним. Раз за разом члены команды ставят перед собой слож­ные, но, по их мнению, реалистичные цели. Нередко случает­ся так, что по мере реализации программы команда приходит к выводу, что она не только сможет достичь поставленной пе­ред собой цели, но и добиться чего-то большего. Следует от­метить, что такое случается гораздо реже, если постановкой целей занимается не сама команда, а кто-то посторонний. Когда мы говорим о повышении эффективности работы лю­дей, мы имеем в виду прежде всего предоставление людям та­ких возможностей, которые позволяют им раскрыть свой творческий потенциал" {56}. Наконец, используется каждая благоприятная возможность, чтобы отметить достижения ко­манд: до всех иерархических уровней регулярно доводятся дос­тигнутые результаты (в компании имеются даже две–три груп­пы, которые регулярно докладывают эти результаты совету директоров Texas Instruments ).