Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
- Название:В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Издательский дом Вильямс
- Год:2005
- Город:Санкт-Петербург
- ISBN:5-8459-0738-7, 0-4463-8507-7
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки краткое содержание
Книга "В поисках совершенства" признана мировым бестселлером и по праву считается классикой современного менеджмента. Авторы на примерах самых успешных компаний США рассматривают модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в своих отраслях, и рассказывают о новейших тенденциях в менеджменте.
Книга рассчитана на менеджеров всех уровней, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Кроме того, она будет интересна самому широкому кругу читателей, поскольку написана в живом, увлекательном стиле и изобилует интересными фактами и историями.
В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы
Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданностью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосуществование центрального направления фирмы и максимальной индивидуальной свободы действий — то, что мы выражали словами: "не только получить пирог, но и съесть его". Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, действуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений , т. е. определенной системы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже самых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант).
Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Однако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспоминаем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании "поставлять запчасти к продукции Caterpillar в течение сорока восьми часов в любую точку мира". Мы вспоминаем также морозный день в Сейнт-Поле (штат Миннеаполис), где Тейт Элдер из 3M рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании. Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Станфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слушатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с помощью которого ему удалось решить проблемы производительности в компании Dana. Он прижимает руки к груди, выпрямляется и говорит: "Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки". Ему невозможно не поверить: это действительно рецепт его успеха.
Можно представить себе также Тома Уотсона-старшего, возвращающегося в свою штаб-квартиру в Пейнтед-Посте, штат Нью-Йорк, после напряженного трудового дня, в течение которого он занимался продажей фермерам пианино. Вспомните, кем в результате стал этот человек и почему. Вы рисуете в своем воображении Дж. Уилларда Марриотта-старшего, работавшего в молодости продавцом в небольшом продуктовом ларьке (Вашингтон, округ Колумбия), и вспоминаете, кем является сейчас этот восьмидесятидвухлетний человек, стоимость "продуктового ларька" которого оценивается уже в 2 миллиарда долларов и который приходит в ярость, заметив даже малейшие следы грязи в какой-либо из принадлежаших ему гостиниц. Вы рисуете в своем воображении Эдди Карлсона, рассыльного в гостинице Western International Hotel ( Benjamin Franklin в 1929 году), и восхищаетесь его головокружительным взлетом.
Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценностей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководители, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости предоставления свободы, пространства для выполнения поставленных задач. Они уверены в необходимости проведения политики открытых дверей и в необходимости обеспечения высокого качества. Однако все они категорические сторонники жесткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что "дай дураку волю — он сам себя погубит". Именно в этом и состоит сущность сочетания дисциплины и свободы. Однако в конечном счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопределенная и "мягкая" материя. Кто, в конце концов, доверяет ведущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее, культура — весьма "жесткая" материя. Попробуйте только нарушить священное правило " IBM — это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания ("мягко"). Digital — это воплощение анархии (тоже "мягко"). "Сотрудники Digital не знают, на кого они работают", — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они производят ("жестко"). Поэтому "мягко — это жестко".
Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M , охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M , как дисциплина и свобода, жесткость и мягкость.
Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, располагающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы говорили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной связи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных структурах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспорядочной (свободной) манере.
Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большинства выдающихся компаний есть определенная система ценностей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредоточенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регулярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрезвычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно проконтролировать. Наличие одного–двух доминирующих показателей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M , состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: