Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
- Название:В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Издательский дом Вильямс
- Год:2005
- Город:Санкт-Петербург
- ISBN:5-8459-0738-7, 0-4463-8507-7
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки краткое содержание
Книга "В поисках совершенства" признана мировым бестселлером и по праву считается классикой современного менеджмента. Авторы на примерах самых успешных компаний США рассматривают модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в своих отраслях, и рассказывают о новейших тенденциях в менеджменте.
Книга рассчитана на менеджеров всех уровней, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Кроме того, она будет интересна самому широкому кругу читателей, поскольку написана в живом, увлекательном стиле и изобилует интересными фактами и историями.
В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспериментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на контроле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отрицательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны.
Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между "внешним" и "внутренним". Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на "внешнем" и на "внутреннем". На "внешнем" — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно является стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое качество и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На "внутреннем" — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значительной мере отслеживается самими работниками. Организация действует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных коммуникаций, на чувстве "единой семьи", на политике открытых дверей, на основе принципов неформальности, текучести и гибкости, "неполитического" перераспределения ресурсов между подразделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внутреннюю ориентацию — ориентацию на людей.
Высокое мастерство, с помощью которого успешные компании развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ("внутренне присущая напряженность", описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работникам подлинный смысл их деятельности и предлагая справедливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник становится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работникам внушаются определенные убеждения и прививается интерес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являются частью лучшей в мире организации и производят высококачественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появляется "работник на переднем крае", о котором говорит глава токийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и "пятидесятипроцентный человек", о котором говорит председатель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает ценные идеи, предлагает способы совершенствования обслуживания клиентов и повышения качества продуктов. Коротко говоря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 лидеров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то великого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions.
Наконец, последний из выявленных нами парадоксов касается достижения баланса между краткосрочным и долгосрочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании составляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формальные планы, составляемые успешными компаниями, отличаются сравнительно невысокой степенью детализации, а иногда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специалистов по планированию на корпоративном уровне).
Однако в каждой из успешных компаний имеется определенная система ценностей, действующая независимо от конкретных обстоятельств (качество, новаторство, неформальность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повседневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.
В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это "правилом умного-глупого". Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Особенность этих "чересчур умных" руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из последних результатов, полученных с помощью "уравнения ожидаемой ценности". Кроме того, "чересчур умные" руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчитывающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают сложные структуры матричного типа. Кроме того, "чересчур умные" руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с изложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.
Вовсе не такие наши "более глупые" друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего качества. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть обслужен персонально, даже если речь идет о поставке картофельных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken ), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно организовать регулярный поток новых продуктов или почему каждую неделю или две рядовой работник компании не может высказать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повысить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово "наивный" несет в себе негативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успешные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необоснованной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого клиента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предложения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвычайно наивным. Однако именно это может быть самым эффективным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: