Джим Кэмп - Сначала скажите нет

Некоторые эксперты занимаются анализом культурных различий в процессах принятия решений в разных регионах мира. В Соединенных Штатах, скорее всего, этот процесс — вертикальный, а в Японии — горизонтальный. Я полагаю, что в большинстве систем принятия решений присутствуют оба элемента, а также множество удивительных изгибов и поворотов. На семинарах я иногда рассказываю историю о том, как был изменен режим ежедневных тренировок спортивной кафедры одного известного колледжа. Оказалось, что эти изменения повлияли на график работы обслуживающего персонала, который фактически имел что-то вроде права вето по поводу всех аспектов графика тренировок, и в цикле принятия решений его мнение нужно было учитывать. Это всегда трудно узнать наверняка. Но вы должны знать.

Никогда не забуду эпизода, в котором мне пришлось встретиться с жизненной реальностью, связанной с этой темой. Это было в 1970-х, когда я работал на Западном берегу вербовщиком для футбольной команды Университета штата Огайо. Я работал на тренера Вуди Хейса, и не могу вам передать, как гордился своей работой. Нас интересовал замечательный молодой человек по имени Фримен Макнил, который играл в футбольной команде средней школы в Лос-Анджелесе. Все ведущие футбольные колледжи с радостью приняли бы Фримена, и мои шансы были равны 24/1, чего мы не знали тогда, но знаем сегодня. Я разговаривал с каждым, кого только можно себе представить: руководителем школы, преподавателями, тренерами, членами его семьи, с каждым. Тренер Фримена сказал мне, что окончательное решение будет принимать сам Фримен и его семья, но при влиянии тренера. Пока все шло хорошо. Я встретился с самим Фрименом, и он сказал, что очень хотел бы играть в команде Университета Огайо и что решение будет основано на его оценке школы и лично тренера Хейса. Еще лучше, потому что Вуди Хейс был самым впечатляющим человеком, которого я когда-либо встречал. Это чувствовал каждый. История длинная, так что я опущу некоторые подробности и перейду к тому уик-энду, когда Вуди прилетел в Калифорнию, чтобы лично встретиться с Фрименом. Все шло очень хорошо. В тот вечер я был так возбужден, что мог думать только об одном: на стадионе «Роуз Боул» Фримен забивает голы за Огайо против команды Университета Южной Калифорнии. Затем мать Фримена представила нас подруге ее сына. Девушка сказала нам с Вуди, что встречается с Фрименом уже два года. Тренер Хейс немедленно спросил ее, в какой вуз она собирается поступать. «В UCLA [31] Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. — Прим. пер. », — ответила она.

Самым вежливым и заботливым тоном старик спросил: «Что вы будете изучать?» С ослепительной улыбкой, продемонстрировав нам безупречные зубы, она снова ответила: «Театр и драматическое искусство».

В конце вечера я праздновал триумф, полностью уверовав в то, что Фримен Макнил будет следующим обладателем Heisman Trophy [32] Heisman Trophy — кубок США по американскому футболу среди студентов. — Прим. пер. в составе команды Университета Огайо. Я соображал слишком медленно, а тренер Хейс — быстро. Когда мы шли к автомобилю, он сказал мне: «Джим, ты проделал адскую работу с Фрименом. Ты завоевал для нас прекрасные позиции в Калифорнии. Но Фримен отправится в UCLA. Ему было бы лучше с нами, но он остановится на UCLA». Я был ошеломлен. Откуда Вуди это узнал? В ответ он спросил меня: «Джим, ты уехал бы из дому, чтобы играть за Университет Огайо?» Конечно! «Но оставил бы ты одну в UCLA свою подругу с внешностью кинозвезды, чтобы играть для Огайо?» Вот теперь я увидел свет. Я спросил Вуди, когда он это понял, и он сказал: «Только когда она сказала об UCLA и театре. Это — Голливуд, и от этого трудно отказаться. Фримен отправится в Голливуд к кинозвездам. Он — прекрасный молодой человек, но самый важный участник процесса принятия решений — его подруга. Даже он сам этого не понимает. Он думает, что принимает решение сам, вместе с мамочкой и папочкой. Он так думает, но основную роль играет эта девчонка. Она убедит его пойти в UCLA, и он никогда этого не поймет. Если бы она хотела изучать медицину, право, бизнес, образование, мы могли бы с ней конкурировать, но она так чертовски красива, и она хочет в Голливуд».

Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений — я не сумел найти самого главного участника. В конце концов Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказаться в Зале славы профессионального футбола в Кантоне, Огайо.

Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, которой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудничества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах — конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о которых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и компанией, которую он пытался приобрести, завершившиеся в конце концов созданием монумента основателю компании. Стоимость компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры зашли в тупик. Я неоднократно спрашивал главу делегации этой компании: «Кто же принял решение и установил такую цену?» Он не знал этого, но оказался неглупым парнем. Он был убежден, что решение принял совет директоров, но я выполнил свою работу тренера и вместе с ним составил список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Интересно…. Он не думал о таких потенциально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и пользуется влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Остальную часть истории вы знаете.

Почему участники переговоров часто не могут составить представление о реальном процессе принятия решений? Почему многие хотят просто получить решение, любое решение, и гори все остальное синим пламенем? Главная причина, я полагаю, такова: они боятся, что не имеют достаточных полномочий и не знают, как вести себя на переговорах с теми, кто действительно принимает решения. Но с помощью моей системы вы будете точно знать, как себя вести. В этом в высшей степени индивидуальном, эмоционально сложном процессе поиска того, кто на самом деле принимает решения, ключевую роль сыграет умение проявлять заботу, использовать контрвопросы и применять технику «3 +». С помощью миссии, поведенческих целей и независимо от того, насколько сложен процесс принятия решений, вы сможете с ним справиться. Вы ведете переговоры по поводу каждого аспекта проблемы, пока не получите всю необходимую информацию. Это довольно просто (даже если и трудно).