Тим Браун - Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Джон Макки, исполнительный директор компании Whole Foods Market, применял подобную идею экспериментирования, направленного снизу вверх, в своей компании с момента ее основания в 1980 году. Ныне компания Whole Foods является крупнейшим в мире ритейлером органических и натуральных продуктов питания. В компании объединяют сотрудников в небольшие команды и поощряют за разработку новых и более удачных способов обслуживания клиентов. Это могут быть новые идеи выкладок товара или отбор продуктов для удовлетворения потребностей местных сообществ. У каждого магазина своя уникальная локальная идентичность. Управляющие делятся своими идеями, благодаря чему такие идеи распространяются по всей компании, а не остаются идеями локального уровня. Ничто из этого не похоже на революционный прорыв, однако с самого начала Макки — а начинал он с одного магазина в техасском Остине, в котором было девять сотрудников — делает все, чтобы каждый сотрудник понимал и высоко ценил возможность внести вклад в общее видение компании. Такие идеи служат навигационными знаками для локализованных инноваций, осуществляемых по всей организации.

Как и в каждой рассказанной мной истории, в этой тоже есть мораль: не позволяйте результатам экспериментирования в низах раствориться и превратиться в неструктурированные идеи и нереализованные планы. Некоторые компании устанавливают ящики для предложений в целях использования низовой креативности в компаниях. Обычно это бессмысленная затея, и руководство лишь удивляется, почему неблагодарные сотрудники заливают ящики кофе, если те висят на стене, или заваливают их спамом, если ящики электронные. В лучшем случае такой подход приводит к появлению мелких, незначительных идей. Но чаще такие ящики не дают ничего, потому что не обеспечивают очевидного механизма исполнения предложений. А нужно серьезное обязательство верхушки корпоративной пирамиды — и тогда в ответ основание пирамиды начнет предлагать идеи. Любой многообещающий эксперимент должен иметь возможность получения организационной поддержки в форме проекта, имеющего необходимые ресурсы и измеримую цель.

Есть простой способ проверки, хотя я и допускаю, что к нему придется привыкнуть: когда я получаю тщательно продуманное заявление с просьбой испытать что-то, я тоже становлюсь очень осторожным. Но когда на парковке на меня нападает группа гиперактивных людей, наступающих друг на друга и наперебой рассказывающих о том, над каким невероятно классным проектом они работают, их энергия заражает меня, у меня появляются хорошие предчувствия. Некоторые из таких проектов оказываются провальными. Энергия расходуется впустую (что бы это ни значило), как и деньги (а вот тут мы все понимаем точное значение). Но даже в таких случаях можно найти утешение в старой поговорке: по словам моего земляка Александра Поупа (тогда все дизайн-мыслители оформляли свои лучшие идеи на латинском языке): «Errare humanum est, ignoscere divinum» — «Человеку свойственно ошибаться, а Богу прощать».

Очевидное дополнение к культуре экспериментирования — атмосфера оптимизма. Иногда состояние мира вокруг делает оптимизм почти невозможным, однако факт остается фактом: любопытство не процветает в организациях, зараженных цинизмом. Идеи уничтожаются еще до того, как у них появляется возможность родиться. Тех, кто желает брать на себя риски, изгоняют. Лидеры, стремящиеся только к повышению, стараются держаться подальше от проектов с неясными результатами из страха, что участие в них поставит под угрозу шансы на повышение. Проектные команды становятся нервными, подозрительными, пытаются «угадать», что действительно нужно руководству. Даже если лидеры хотят поощрять прорывные инновации и открытое экспериментирование, никто не захочет выходить вперед без разрешения — а это означает проигрыш еще до начала.

Без оптимизма — непоколебимой веры в то, что мир может быть лучше, чем сейчас, — желание экспериментировать будет постепенно пропадать, пока не исчезнет совсем. Позитивное стимулирование не требует лицемерно утверждать, будто все идеи равноправны. Лидеры обязаны выносить мудрые суждения, которые пробудят уверенность — ведь люди будут чувствовать, что их идеи были справедливо рассмотрены.

Чтобы использовать мощь дизайн-мышления, люди, команды и целые организации должны взращивать культуру оптимизма. Сотрудники должны верить, что в их силах (или, по крайней мере, в силах их команды) создание новых идей, которые удовлетворят неудовлетворенные ныне потребности и окажут положительное воздействие на мир. Когда Стив Джобс вернулся в Apple летом 1997 года после увольнения собственным советом директоров, он увидел деморализованную компанию, растрачивающую свои ресурсы на пятнадцать платформ. Команды, по сути, конкурировали между собой для выживания. Со всей своей храбростью Джобс сократил предлагаемые компанией платформы с пятнадцати до четырех: настольный компьютер и ноутбук для профессионалов и настольный компьютер и ноутбук «для всех остальных» 9 9 О других победах Стива Джобса и о принципах его работы читайте в книге Кармина Галло «Правила Джобса», М., Манн, Иванов и Фербер, 2012. . Каждый сотрудник понимал, что проект, над которым он работает, представляет четверть всей компании и что нет вероятности того, что такой проект будет убит каким-нибудь бухгалтером, сводящим баланс. Оптимизм появился снова, возрос боевой дух, а остальное, как говорится, уже история. Оптимизм требует уверенности, а уверенность возникает из доверия. А доверие, как мы знаем, направлено в обе стороны.

Чтобы понять, оптимистична ли компания, готова ли она экспериментировать и брать на себя риски, нужно просто обратиться к своим впечатлениям: искать разноцветный беспорядок, а не пригородную прилизанность чистеньких бежевых кабинетиков, слышать взрывы дикого хохота, а не постоянное гудение приглушенных разговоров. Поскольку IDEO много работает в пищевой отрасли, имеет в штате специалистов по продуктам питания и даже содержит собственную промышленную кухню, я иногда буквально носом чую возбуждение в воздухе. В целом старайтесь уделять как можно больше внимания связующим узлам, поскольку именно там появляются новые идеи. Я обожаю спускаться вниз и наблюдать, как члены команды работают над созданием прототипа из кубиков Lego или разыгрывают импровизированную сценку для изучения новых возможностей взаимодействия. Но больше всего я люблю, когда меня приглашают поучаствовать в мозговом штурме.

Преподаватели бизнес-школ обожают писать научные статьи о пользе метода мозговых штурмов. И пусть продолжают (ведь некоторые мои друзья преподают в бизнес-школах, и написание таких статей занимает их и держит подальше от меня). Некоторые исследователи заявляют, что мотивированные люди могут создать больше идей за эквивалентное время, работая самостоятельно. Другие уверяют, что метод мозговых штурмов столь же важен для творчества, как занятия спортом — для здоровья сердца. Но, как это часто бывает, доля правды есть и здесь, и там.