Тим Браун - Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Техники дизайн-мыслителей, описанные мной выше, — мозговой штурм, визуальное мышление — содействуют дивергентному процессу создания вариантов. Однако создание вариантов — бесполезное дело, если не перейти к конвергентной фазе отбора. Это очень важно, если вы хотите превратить проект из возбуждающего порождения идей к реальному воплощению. Однако именно по этой причине такой переход — одна из самых сложных задач, стоящих перед дизайн-командой. Если дать им такую возможность, дизайнеры могут заниматься дивергентным мышлением до бесконечности. Ведь где-то совсем рядом, буквально за углом, ждет потрясающая идея — и пока бюджет не иссякнет, дизайнеры так и будут преодолевать угол за углом. Именно на этой стадии в игру вступает один из самых простых инструментов конвергенции: стикер.

Как только команда собирается для обзора проекта, появляется необходимость в процессе отбора наиболее сильных и многообещающих идей. Иногда помогают раскадровки — картинки, показывающие, как в комиксах, последовательность событий, с которыми человек может столкнуться при регистрации в отеле, открытии банковского счета или использовании нового электронного устройства. Иногда помогает проработка альтернативных сценариев. Но раньше или позже приходит необходимость консенсуса, а он редко возникает в результате дебатов или приказа сверху. Для достижения консенсуса нужен инструмент, использующий интуицию группы, и именно здесь стикеры играют свою важнейшую роль. В IDEO мы используем их для проведения над идеями теста бабочки.

Тест бабочки, изобретенный Биллом Моггриджем, выдающимся дизайн-мыслителем и одним из пионеров дизайна Кремниевой долины, — это крайне ненаучный, но удивительно эффективный способ извлечения ключевых элементов из массива данных. Представим, что к концу фазы глубокого исследования, многочисленных сессий мозгового штурма, бесконечного прототипирования целая стена проектной комнаты покрывается многообещающими идеями. Потом каждый член команды получает небольшое число стикеров-бюллетеней, которые можно прилепить к идеям, которые, по мнению такого человека, следует развивать. Члены команды порхают вдоль стены, изучая идеи, и в скором времени становится понятно, какие идеи привлекли больше всего «бабочек». Конечно же, во время этого теста в игру вступают самые разные аспекты, в том числе отношения внутри группы, личные черты участников, но именно так достигается консенсус. Брать и давать, идти на компромисс и творчески объединять — все это и многое другое ведет к окончательному результату. Важна не демократичность процесса, а максимизация возможностей команды по выбору лучших решений. Процесс хаотичен, но работает поразительным образом, и потому его можно приспособить для самых различных организаций.

Нет, это не реклама 3М. Стикер, позволяющий быстро ухватить мысль, переформулировать или отклонить ее, — лишь один из многих инструментов, которые дают возможность работать с общей для всех дизайн-проектов чертой — сроками. Хотя во всякой работе есть сроки, на дивергентной, исследовательской стадии дизайн-мышления сроки приобретают особую важность. Они связаны с самим процессом мышления, а не с людьми. Сроки — фиксированные точки на горизонте, где все останавливается и начинается окончательная оценка. Такие точки могут казаться условными, неприятными, но опытный проектный лидер знает, как пользоваться ими для превращения вариантов в решения. Неразумно будет устанавливать сроки на каждый день, по крайней мере на первых стадиях проекта. Но и растягивание сроков на шесть месяцев не принесет плодов. Нужно принимать обдуманные решения о том, когда команда дойдет до точки, в которой пользу принесет вмешательство руководства, обдумывание, перенаправление и отбор.

Я еще не видел клиента, который бы говорил: «Времени у вас — сколько хотите». Все проектные работы ограничены чем-либо: технологиями, навыками, знанием. Но календарные сроки — самая главная граница, ведь именно они определяют конечный результат. Как заметил в письме молодому торговцу Бен Франклин, первый и самый авантюрный дизайн-мыслитель Америки, «время — деньги».

Напоследок я оставил самый мощный инструмент дизайн-мышления. Это не CAD, не быстрое прототипирование и даже не использование иностранной рабочей силы. Это эмпатический, интуитивный, способный распознавать закономерности, работающий параллельно нейросетевой прибор, расположенный между ушами. Всегда и в любых обстоятельствах именно наша способность создавать сложные концепты, релевантные в техническом отношении и резонирующие в эмоциональном, отличает нас от более сложных машин, используемых для облегчения нашего труда. Пока не имеется алгоритма, способного объединить дивергентные возможности в конвергентную реальность или аналитические данные в синтетическое целое, этот талант обеспечит дизайн-мыслителям место в мире.

Люди боятся входить в неспокойный мир дизайн-мышления по самым разным причинам. Бывает, они полагают, что креативность — дар, которым обладают лишь выдающиеся дизайнеры, что лучше с уважением пялиться на их кресла и лампы в музеях современного искусства. Или люди, возможно, думают, что навыками дизайна владеют лишь представители закрытой касты обученных профессионалов — ведь неспроста «дизайнеров» нанимают для решения самых различных задач, от стрижки до обустройства дома. Другие, не столь проникнутые культом дизайна, могут путать инструменты — в том числе мозговой штурм, визуальное мышление и сторителлинг — со способностью прийти к дизайн-решениям. А есть еще те, кто полагает, будто без точной системы или методологии они не смогут понять происходящее. Именно такие люди чаще всего уходят, когда боевой дух команды падает и проект умирает. Чего все эти люди не понимают, так это того, что дизайн-мышление — это не искусство, не наука и не религия. Это лишь способность мыслить интегративно .

Являясь деканом известной Школы управления Ротмана при Университете Торонто, Роджер Мартин имеет отличную возможность наблюдать за миром крупных лидеров-управленцев и, в частности, за способностью многих из них сталкивать несколько идей для получения новых решений. В книге The Opposable Mind 10 10 Издана на русском языке: Роджер Мартин. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. М.: Юрайт, 2009. — 240 с. Прим. ред. , основанной на более чем пятидесяти глубоких интервью, Мартин утверждает, что «мыслители, использующие противоборствующие идеи для получения новых решений, пользуются преимуществом перед теми, кто рассматривает модели поочередно». Люди с интегративным мышлением знают, как расширить масштабы вопросов, связанных с проблемой. Они отказываются от «или/или» в пользу «и/и» и считают нелинейные и многонаправленные отношения источником вдохновения, а не противоречий. Самые успешные лидеры, как доказал Мартин, «радуются беспорядку». Они позволяют усложненности существовать по крайней мере во время поиска решений, поскольку усложненность — самый надежный источник креативных возможностей. Черты лидеров-управленцев, таким образом, соответствуют чертам, приписанным мной дизайн-мыслителям. Этот факт не случаен и он не подразумевает, что такие способности есть лишь у тех, кто победил в генетической лотерее. Навыки, делающие из человека дизайн-мыслителя, — способность замечать закономерности в сложных наборах данных, способность синтезировать новые идеи из фрагментированных частей, способность эмпатически чувствовать других, отличных людей — могут быть приобретены в процессе обучения.