Элияху Голдратт - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

Кэролайн немного смутилась. Отец был согласен с направлением ее рассуждений, заключила она. Отлично. Теперь посмотрим, как скоро он начнет выдвигать свои «да, но...». Она продолжила:

— Итак, мы будем размещать на производстве поставщиков еженедельно небольшие заказы как раз с учетом длительности цикла исполнения заказа. Точнее, с учетом времени, необходимого для транспортировки, плюс одна неделя на крой и пошив. Последние три месяца мы работаем таким образом со всеми нашими крупными поставщиками. И им эта схема очень понравилась, поскольку обеспечивает надежность и перспективу бизнеса. Ведь я гарантирую определенный ежемесячный объем закупок в течение шести месяцев, что дает им стабильность как в плане производства, так и с точки зрения денежного потока.

— Блестяще. Но, дорогая, ведь наша возможность гибко корректировать объем закупок зависит и от того, будет ли у них достаточное количество окрашенной ткани. Что за сделку ты им предлагаешь, чтобы у них никогда не кончалась ткань? Не обойдется ли это нам в целое состояние?

«А вот и “да, но...”», — улыбнулась она мысленно и спокойно ответила:

— Все просто. Я авансом оплачиваю трехмесячный запас окрашенной ткани, и производители хранят ее у себя. Да, это дополнительные расходы, но сравни их с теми суммами, что мы платили прежде.

Генри тщательно взвесил полученную информацию.

— Понимаю, — наконец сказал он. — Этап окраски ткани — тот самый старт, на котором можно получить самый точный прогноз. Следовательно, на этом этапе риск закупить слишком много или слишком мало минимален. — Генри заметил улыбку Кэролайн. — И ты не боишься оказаться с излишками ткани на руках, потому что всегда можешь найти для нее применение. Так ты попутно добиваешься того, что ткань никогда не заканчивается. Куда лучше, чем хранить нереально большой объем запасов в виде готового товара на наших складах. Умная девочка. Очень хорошо. Так в чем же у тебя проблема? Похоже, ты уже все проблемы решила.

— Не совсем. Пока что я поняла, как можно снизить нашу зависимость от долгосрочных прогнозов и урезать цикл пополнения запасов вдвое. Но чтобы воспользоваться этим по максимуму, нам нужно соответственно сократить запасы, которые мы держим на центральном складе.

— Конечно, — немедленно отреагировал Генри. — Мы можем сократить их больше чем наполовину. И ты еще не приступила к этому?

— Папа, я не осмелилась.

Генри не спешил спрашивать почему. Он понимал, в чем дело.

— Ты не доверяешь поставщикам. — Он не столько спрашивал, сколько утверждал.

— Как я могу им доверять? — Кэролайн не смогла сдержать досаду. — Конечно, они обещают своевременные поставки. И большинство из них говорят это искренне. Но что будет, если придет другой клиент и начнет давить на них, чтобы они осуществили им поставку раньше, чем нам? В таких случаях они обычно сдаются. И закончится все тем, что наша партия опоздает. Сейчас, когда мы держим запас на несколько месяцев продаж, реального ущерба для нас в этой ситуации нет; во всяком случае, отсутствие товара по многим позициям скрывает эту проблему. Но если мы сократим объем запасов, то ущерб будет реальным — и весьма заметным.

— Если так, — сказал Генри, понимая суть проблемы, — мы должны организовать все таким образом, чтобы поставщик был кровно заинтересован отгружать товар вовремя. Тебе следует ввести штрафы за просрочку поставки. Но тогда я не понимаю, как ты сможешь убедить их поставлять товар небольшими партиями в течение недели.

Прекрасно, подумала Кэролайн. Это были уже «да, но...» другого типа. Если удастся преодолеть этот уровень сопротивления, дело сделано.

— Отец, ты прав, — сказала она. — Если я потребую с них штрафы, то ни за что не смогу их убедить работать по-новому.

— По правде, я удивлен, что они готовы по-прежнему сотрудничать с нами и перейти на маленькие партии. Ты сказала, что в последние три месяца все наши крупные поставщики согласились на эти условия, верно? Как ты это сделала? Как убедила их?

— Да ведь ты сам и подсказал мне правильный путь. Ты открыл мне глаза на тот факт, что сопротивление переменам — это не естественная склонность человека, хоть я и была убеждена в обратном. На самом деле люди всегда оценивают предложенные перемены, чтобы понять, насколько они им выгодны. Мы с Полом долго это обсуждали и поняли, что, принимая решение подняться на крутую гору, люди взвешивают выгоды и думают не только о сокровище, которое ждет их на вершине горы; они обязательно оценивают трудности, связанные с этим подъемом. Более того, они обдумывают все плюсы и минусы, которые их ждут: крокодила, который откусит им пятки, если они не полезут наверх, и русалочку, которую они потеряют, если все-таки полезут вверх.

Увидев выражение лица своего отца, она рассмеялась.

— Прости меня за эти метафоры. Идея в том, что люди рассматривают плюсы и минусы как самих перемен, так и сохранения своего статус-кво, взвешивая риски, связанные с каждой из этих четырех составляющих. Только тогда они решают, принять изменения или нет. Если это понять, можно легко выделить ложные умозаключения, которые искажают восприятие всех четырех обстоятельств. Хотя вообще-то склонить людей к переменам не так уж и сложно. Если, конечно, они им и в самом деле выгодны.

— Вот как ты смогла убедить всех воспринять подход Пола. Ты изменила такую большую и консервативную компанию, и сделала это так быстро и спокойно! Я думал об этом, считаю, что это просто необыкновенно, — сказал Генри, даже не пытаясь скрыть гордость за дочь. — Похоже, ты разработала очень эффективный метод. Но вернемся к поставщикам: как ты предлагаешь решить проблему их ненадежности?

— Я прошу их стать нашими партнерами и полностью пересмотреть традиционные договоренности между поставщиками текстиля и розничными сетями. Давай вместо того, чтобы продумывать систему штрафов и увеличивать их трудности, сделаем побольше их горшочек с золотом. Давай будем выплачивать им бонусы за соблюдение сроков поставок. Так мы защитим и собственные интересы.

— Платить им бонусы? — спросил Генри. — За то, что они и так обязаны делать?

— Я подсчитала, сколько мы выиграем, если будем полностью доверять поставщикам и сократим запасы, — ответила она. — Выгоды огромны. Это открывает перед нами новые горизонты. Соотношение «выгода — риск» меняется так сильно, что я уже всерьез задумываюсь: не взяться ли нам за модные товары? Наша выгода будет так велика, что мы запросто можем позволить себе платить бонусы эффективным поставщикам.

— Тебе предстоит непосредственно увязать их бонусы с нашим уровнем эффективности, — предупредил Генри.

— Я хочу увязать эти выплаты с тем, насколько они помогают повысить нашу эффективность, — объяснила Кэролайн внимательно слушавшему ее отцу. — Каждый бонус должен быть пропорционален уровню оборачиваемости запасов по позициям конкретного поставщика. И конечно, чтобы получить право на бонус, показатель уровня дисциплины при соблюдении сроков поставки должен быть не ниже девяноста пяти процентов за три последних месяца. Так поставщики будут мотивированы давать отпор любым попыткам наших конкурентов получить преимущество при поставке.