Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• руководства, подготовки и обучения;

• постоянного повышения качества;

• уничтожения страха перед изменениями;

• ликвидации барьеров между функциональными подразделениями;

• гордости за качество работы;

• сотрудничества и саморегулирования в группах и устранения зависимости от проверок;

• долгосрочного сотрудничества с поставщиками.

Он также придавал важное значение статистическому контролю за качеством и изменению подходов к управлению.

Joseph Juran, Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988)

Качество должно стать предметом планирования и составной частью менеджмента. Планирование качества наряду с контролем за качеством и повышением качества — это триединая основа идеологии Джурана в сфере качества. Качество необходимо ориентировать на клиента, за качество обязан отвечать каждый служащий. Джуран сделал даже более сильный, чем Деминг, акцент на человеческий фактор. Большинство проблем с качеством создается слабым менеджментом, а не низкой квалификацией рабочих.

Philip Crosby, Quality Is Free (McGraw-Hill, 1979)

Основная идея книги отражена в названии («Качество ничего не значит»). Качество экономит средства — за счет отсутствия дефектов, сокращения отходов, меньшего количества жалоб со стороны клиента. И благодаря снижению затрат на исправление дефектов и гарантийное обслуживание.

Richard Schonberger, Building a Chain of Customers (Free Press, 1990)

Качество мирового уровня создается постоянным улучшением характеристик продукции, сокращением затрат, гибкостью и скоростью реагирования на запросы клиента. Важное значение имеют производственные группы с взаимозаменяемыми функциями — сотовое производство.

Richard Schonberger, Japanese Management Techniques (Free Press, 1982)

Автор описывает преимущества своевременного и постоянного управления качеством. Такое управление изменяет поведение сотрудников и организационную культуру компании. Качество требует от всей организации «привычки к совершенствованию» и глубокого самосовершенствования. Качество достигается сокращением программ и меньшим вмешательством специалистов. Производственным системам следует быть как можно более гибкими и простыми.

Richard Schonberger, World Class Manufacturing (Free Press, 1986)

Высокое качество производства зависит от знания клиента, сокращения сроков производства и поставки продукции, от участия сотрудников в принятии решений — особенно на уровне непосредственных изготовителей, от обучения нескольким профессиям, записи и сохранения информации о производстве, от сокращения незавершенного производства и внедрения сотового производства (с использованием центров ответственности или самоуправляемых групп). Качественное производство — это постоянные и быстро осуществляемые меры совершенствования, это широкая автоматизация (но только как «последний аргумент»). Это простота, достигаемая на основе фактов, не требующих больших усилий: безошибочное производство; простое, дешевое, передвижное оборудование; сокращение числа поставщиков; совершенная организация и точное планирование; сокращение количества деталей. «Если усилия по производству продукции мирового уровня не позволяют облегчить маркетинг, обеспечивающий сбыт продукции, — говорит Шонбергер, — значит, что-то не так».

Kaoru Ishikaba, What is Total Quality Control? The Japanese Way (Prentice-Hаll, 1985)

Исикава выступает за использование специальных (fishbone — елочного типа) диаграмм для анализа причин возникновения и последствий проявления проблемы качества. Для создания таких диаграмм используется открытая передача сообщений в группах или кружки качества. Для достижения качества мирового уровня необходимы: эффективное участие персонала на всех уровнях, межпрофильное сотрудничество, отличное предпродажное и гарантийное обслуживание и гуманное отношение к сотрудникам компании.

Claus Moller, Personal Quality (Time Manager International, 1987)

Качество зависит от фактической эффективности работы человека, которое можно улучшить путем установления персональных целей в отношении качества, самопроверки и внешней оценки показателей, эффективного использования ресурсов (особенно времени), самодисциплины, стресс-контроля, удовлетворения ожиданий клиента, честности, недопущения ошибок и выполнения обязательств.

James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos, The Machine that Whanged the World (Viacom, 1992)

B этой книге на примере автомобильной промышленности рассматриваются преимущества малозатратного производства: устранение ненужных операций, обеспечение непрерывного процесса производства, создание многопрофильных групп и постоянное стремление к совершенствованию. Такая система производства за счет высокой гибкости и чуткого реагирования на изменения дает возможность оперативно и точно учитывать требования заказчика.

James Womack and Daniel Jones, Lean Thinking (Simon and Schuster, 1996)

Эта книга утверждает идею «рационального мышления». Рационализм мышления достигается движением интеллекта по пяти ступеням:

1. Определение ценности, востребованной клиентом.

2. Уточнение этой ценности на каждом этапе ее создания — от разработки к производству и до распределения.

3. Ликвидация потерь за счет плавного перехода от одного этапа к другому.

4. Производство продукции только по заказу клиента.

5. Стремление к совершенствованию деятельности и к повышению прибыльности на каждой стадии.

«Все пойдет прекрасно, если только мы будем находиться в движении, непрерывно продвигаясь вперед». Эти слова, которые в 1945 году высказал Пол Галвина, основатель компании Motorola, и воплощают в себе секреты успеха компании. Компания является мировым лидером в производстве сотовых телефонов, что объясняется ее способностью к быстрому усвоению новых знаний, к выявлению и проявлению своих возможностей. Постоянная тенденция к обновлению — главная движущая сила стратегии компании, направленной на повышение качества. Для достижения своей основной цели — удовлетворения потребностей клиента и реализации своего видения мира как «пространства беспроволочной связи» — Motorola поставила перед собой грандиозную задачу — качество на уровне Six Sigma: снижение уровня неисправностей до 3,4 дефекта на миллион деталей. Идея эта была четко доведена до каждого работника, чтобы все взяли на себя обязательства по претворению великой идеи в реальность.

Motorola успешно использует и другие пути достижения абсолютного качества: совершенствование отношений с поставщиками, создание самоуправляемых рабочих групп, разработка программы реализации предложений сотрудников, культурное разнообразие, пересмотр методов ведения бизнеса, обучение и подготовка персонала с целью повышения качества. И действительно, Motorola в 1989 году основала свой собственный университет! Общее управление качеством используется компанией для анализа и увеличения вклада каждого из сотрудников в достижение организационных целей. Ведется постоянный мониторинг и всестороннее изучение мнений клиентов — чтобы усилия сотрудников всегда были нацелены на максимально полное удовлетворение запросов клиента, В начале 80-x годов Motorola столкнулась с угрозами со стороны японцев, которые продавали электронные пейджеры наполовину дешевле, чем Motorola. Компания пришла к выводу: для того чтобы выжить в этой сфере производства, необходимо осуществить настоящую промышленную революцию. Она решила внедрить полностью автоматизированный производственный процесс — проект под кодовым названием «Бандит». Так был достигнут полный успех: сокращение издержек производства, высокая гибкость и быстрая реакция на потребности клиента, резкое снижение сроков поставки.