Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Сделать или купить . Для расчета внутренней нормы доходности используют разность между денежными потоками, образующимися при собственном производстве товара или услуги и при их покупке.

• Проекты расширения деятельности . При расчете внутренней нормы доходности денежные расходы, необходимые для финансирования капитальных вложений и оборотных средств, сравниваются с приростом денежных поступлений на протяжении предполагаемого срока действия проекта.

• Поглощение компаний . При расчете внутренней нормы доходности стоимость приобретения сравнивается с суммарными выгодами покупателя в виде дополнительных денежных поступлений.

Коммерческие факторы

Никогда нельзя забывать, что приемлемый уровень расчетной рентабельности не является исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого предлагаемый проект должен:

• соответствовать избранной стратегии и коммерческой природе компании;

• являться самым подходящим способом достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;

• обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;

• быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.

ГЛАВА 12

Управление

персоналом

Хотя этот раздел назван «Управление персоналом», мы постараемся провести четкую границу между вопросами стратегического управления людьми и функцией отдела кадров. Люди часто путают эти два аспекта управления персоналом. Методика управления персоналом компании во многом отличается от рутинной работы отдела кадров.

Условия стратегического

управления персоналом

«Люди — наш главный актив», — гласит проверенное временем утверждение. Ни один генеральный директор или высокопоставленный менеджер не станет оспаривать его справедливость. Практика же показывает, что многие компании продолжают недооценивать, недоучивать и недоиспользовать свой персонал. Однако последнее время появляется все больше свидетельств тому, что в этой сфере наметились значительные изменения. С конца 1990-х гг. компании и организации стали относиться к управлению персоналом как к основному элементу конкурентного преиму­щества.

Ускорение технологических нововведений в сочетании с крупными экономическими, социальными, демографическими и законодательными переменами требует гибкого реагирования. Темп перемен никогда не был столь высоким, и компании должны уметь приспосабливаться и справляться с ними намного оперативнее, чем прежде. Компании все активнее проводят реструктуризацию и сокращения, заключают альянсы, расторгают слияния и покупают новые компании. Это значит, что сотрудники предприятий играют все более важную роль в повышении эффективности реагирования на стремительные изменения делового мира.

Прорыв в телекоммуникационных и промышленных технологиях 1990-х гг. способствовал укреплению позиций управления персоналом, и, несмотря на то что в последние годы прогресс замедлился, его влияние во многом определило наше современное отношение к управлению персоналом и показателям работы компании. Благодаря буму интернет-компаний тема управления персоналом стала одной из наиболее значимых в бизнесе, что способствовало появлению новых теорий и методик в этой сфере.

Переход от промышленной эры к эре знаний

Некоторые перемены, происходившие в глобальной экономике, называли переходом от промышленной эры к эре знаний. Именно знания стали основным источником благосостояния и конкурентного преимущества. Появились такие понятия как управление знаниями и интеллектуальная собственность. Мир материальных активов, стоимость которых измерялась в реальных единицах (например, заводах и оборудовании), уступил место миру нематериальных активов и перспектив. В этом мире идеи и воображение являются основным источником конкурентного преимущества. И этот капитал находится в руках людей. Пример тому — деятельность многих международных компаний, которые все больше внимания уделяют разработке бренда. Львиную долю производственных работ такие компании передают фирмам с меньшими производственными издержками. Сами же они занимаются развитием бренда и расширением деятельности в новых, более выгодных сферах. Данная методика основывается на видении, воображении и инновациях, которые помогают добиваться успеха и постоянно обновлять бренд. Все чаще фактическое производство считают сложным бизнесом, поскольку в мире слишком много компаний, которые могут работать лучше и дешевле.

Человеческий капитал компании можно разделить на три категории:

1. Личностный капиталсостоит из навыков, знаний, мнений и воображения сотрудников. Знания, безусловно, чрезвычайно мобильны, поскольку люди приходят и уходят. Как говорят, Microsoft — это компания, чьи активы каждый вечер расходятся по домам.

2. Структурный капитал— это организационная структура и модели, которые определяют работу компании.

3. Социальный капиталявляется, возможно, самым важным с точки зрения конкурентного преимущества и в то же время самым сложным. Можно сказать, что это результаты объединения всех активов компании. Это культура и дух компании.

Прекрасным примером удачной организации социального капитала и в меньшей степени структурного капитала является компания Dell. Майкл Делл работает в своей фирме более 15 лет, и за это время его модель бизнеса стала темой многих книг и исследований. Ни одному из конкурентов не удавалось обойти его. Делл поистине создал уникальный вид социального капитала, хотя он и не делает из этого никакого секрета. Некоторым конкурентам удавалось копировать структуру его организации, но они так и не смогли превзойти самого Делла. Он смог занять уникальное место среди конкурентов.

Взаимосвязь персонала и бизнес-показателей компании

Недавний опрос менеджеров показал, что двумя самыми значительными проблемами, возникшими в ходе реализации корпоративной стратегии, были:

(1) недостаток работников, способных реализовать такую стратегию;

(2) неумение эффективно обучать кадры.

В условиях, когда новейшие промышленные достижения, программы управления финансами и информационные технологии (ИТ) стали широко доступными, кадры остаются одной из немногих областей, реально предлагающих долгосрочные конкурентные преимущества. Хотя обладание информационными технологиями по-прежнему будет считаться огромным преимуществом в конкурент­ной борьбе, управление людьми и их взаимодействие с техникой становится важнейшим условием получения всей полноты выгод от инвестиций в эти технологии. Руководителям стоило бы поразмыслить над тем, какая часть имеющихся в их организациях мощностей ИТ не используется из-за того, что люди не были должным образом обучены работе с ними.