Максим Горбачев - ОТКАТ-2. Особая Техника Клиентской АТтракции

А что же делать, если на предложение об откате закупщик багровеет и сурово смотрит на вас? Как реагировать в подобной ситуации? Просто искренне сообщите о том, что «не сомневались в подобном ответе, но предложили откат, так как все так работают» – «не мы такие – жизнь такая». Говорить следует на том же уровне эмоционального накала, что и оппонент, а потом быстро возвращаться к обсуждению второстепенных формальных вопросов: «Иван Иванович! Я ни секунды не сомневался в вашем отказе. Просто сами знаете, как сейчас работают большинство закупщиков… Такая жизнь пошла… Да, еще хотел прояснить вопрос по срокам поставки…»

Таким образом, эмоциональная реакция закупщика нейтрализуется, а фокус внимания переносится в безопасную «формальную» сферу. Благодаря вышеописанному маневру легко удается снять весь негатив и продолжить переговоры. В ряде случаев «тертый» закупщик может опасаться проверки службы безопасности, поэтому иногда стоит поднять вопрос об откате позже, поработав над усилением чувства безопасности у оппонента.

Основными причинами отказа от отката являются:

♦ нет достаточных сумм, на которых можно зарабатывать;

♦ «жесткие» последствия раскрытия факта получения отката (соотношение «нажива – безопасность» смещено в сторону «безопасность»);

♦ недостаток опыта (раньше работал с мелочовкой, где не брал или не давали);

♦ родственник собственника или кого-то из сотрудников, которого нельзя подводить;

♦ стремление к карьерному росту в данной организации – наработка авторитета;

♦ принципиально не берет (жизненная позиция).

Следует также учитывать, что опытные снабженцы в ответ на предложение отката часто предлагают первую сделку провести без бонусов, а потом уже вернуться к обсуждению личной мотивации. Действительно, во многих случаях (особенно в коммерческих организациях) закупщик действует по следующей схеме. Сначала проводит отбор организаций-поставщиков, способных выполнить обязательства по договору. А уже потом проводит среди них своего рода теневой тендер с основным критерием выбора поставщика – «кто больше даст». Сами понимаете, что это наиболее сбалансированный подход – интересы организации-закупщика страдают только в плане оплаты повышенной цены за товар или услугу (и то не всегда), а их качество, технические характеристики, сроки поставки и пр. остаются на требуемом уровне. Таким образом, не ставится под угрозу глобальное функционирование организации-закупщика, которое иначе может возникнуть в связи со сбоями в поставках, некачественным сырьем и т. д. Данный подход также хорош тем, что, с одной стороны, отсекает все случаи провокации, направленные против закупщика. Никто не будет имитировать поставку только для того, чтобы проверить своего сотрудника. Последний же, в случае если «казачок окажется засланным», легко отметет от себя все подозрения, сославшись на то, что просто не хотел обижать поставщика и данный ответ – форма вежливого отказа. С другой стороны, прохождение первого цикла взаимодействия демонстрирует все огрехи и возможные перспективы дальнейшего сотрудничества – стоит ли головная боль, приносимая работой с этим поставщиком, получаемых от него денег? По новому товару первый цикл сотрудничества показывает спрос на него и возможные объемы продаж, что позволяет выбрать оптимальную формулу отката или вообще отказаться от него, если дело не стоит выеденного яйца, то есть объем продаж недостаточен для получения сколько-нибудь значимых сумм бонуса.

А как давали взятки наши предки? Что говорит исторический опыт? Может быть, в глубине веков есть сокровища народной мудрости, позабытые потомками? Изучение данного вопроса показало, что наши прародители особенно не заморачивались над формой, разумно придавая большее значение содержанию. В основном обсуждали и делали все прямо, хотя и не без манерности, свойственной галантному веку. Оттуда пришли к нам взятки «борзыми щенками» – «неденежные» способы личной мотивации.

Дошедший до нас, но практически не используемый способ – «карточный проигрыш»: откатодатель, в присутствии свидетелей, кляня свою невезучесть и плохую карту, проигрывает откатополучателю нужную сумму. С учетом распространенности карточных игр в тот исторический период в интересующей нас социальной группе никакой сложности в организации подобной партии не было. В настоящее время данный способ практически не используется, за исключением ситуаций «предварительного заноса» – некоего аванса в знак будущих хороших отношений.

Самый элегантный из дошедших до нас способов – пари. Откатодатель предлагал заведомо проигрышное для себя пари откатополучателю. Например, при полностью безоблачном небе спорил о том, что через минуту пойдет дождь. Разумеется, он проигрывал и на законном основании (пари, как и карточный долг, было делом чести) передавал означенную сумму по назначению. Красиво и элегантно!

Простые же люди для получения нужного решения по своему вопросу просто опускали денежку в стоящую неподалеку или подставленную шляпу мелкого чиновника – отсюда и пошло выражение «дело в шляпе».

Согласно данным упоминавшегося выше опроса руководителей торговых компаний, с откатами борются все, только не все оказываются в этой борьбе победителями. Поэтому в данной главе мы рассмотрим различные подходы к противостоянию откатам, как на уровне организации, включающие различные методы борьбы, так и на уровне закупщика, который находится на передней линии откатного воздействия продавцов.

Зачастую для руководителей коммерческих организаций (ситуацию в госструктурах и естественных монополиях мы не будем обсуждать) борьба с откатами сводится к периодическому поиску «негодяев» в родном коллективе и наведению профилактического «шороха». Но разовые антиоткатные акции помогают лишь частично, и закупщики, переждав бурю, начинают наверстывать «недополученную прибыль». Для долгосрочного эффекта требуется системный подход к борьбе с откатами. Успех в этом нелегком деле может принести только комплексный подход к построению системы закупок и внутреннего контроля, а также сбалансированное использование всех методов противодействия.

Очевидно, что компании следует выделять дополнительные средства для борьбы с откатами. Причем затраты обычно растут по мере расширения этой борьбы. Вполне возможно, что затраты на противодействие откатам могут превысить потенциальный ущерб от них (рис. 9). Поэтому прежде чем начинать широкомасштабную деятельность по пресечению откатов, следует попытаться оценить размер потенциальных потерь компании. Многие руководители вообще до кризиса особо не вникали в вопросы внутреннего контроля в закупках. Зачем усложнять себе жизнь, когда норма получаемой прибыли соответствовала их ожиданиям? Наиболее яркий пример подобного отношения встречался в сфере строительства. Поставщик стройматериалов, упершись в купленного снабженца, выходит на высшее руководство строительной компании и показывает свои отпускные цены. В итоге он слышит следующий ответ: «Меня моя прибыль устраивает. Я из-за копеечной экономии заморачиваться не буду».