Оксана Осадчук - Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

И, в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном за ним участке работы, а исходя из набора его персональных «гениальностей» по принципу: «раз у него хорошо получается, давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека». В результате и получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3D-схемы.

Кроме того, что становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из трудящихся. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить пазл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

Как же правильно распределить функциональные обязанности сотрудников?

Для начала составьте перечень всех функций, которые выполняются в вашей компании в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер или выполняются очень редко. Далее выделите и сгруппируйте сходные по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и одинаковых способностей.

Например, вы можете взять за основу следующую классификацию:

* работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы);

* работа с документами (заполнение, проверка);

* работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настройка);

* работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар);

* физическая работа;

* работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового).

Затем, руководствуясь объемом и периодичностью работ на каждом участке, определите необходимое количество исполнителей для каждого сегмента. Возможно, вы придете к выводу о необходимости найма дополнительных людей. Или, наоборот, о сокращении штата.

Следующий шаг – закрепите ответственных сотрудников за каждым участком работы. Здесь полезно руководствоваться следующими правилами.

Во-первых, на каждом участке должен быть только один (!) ответственный. Почему это важно, я рассказала выше.

Во-вторых, еще раз повторюсь, сегменты работы должны быть однородными. Не делайте из своих людей «человеков-оркестров». Многие руководители хотят, чтобы их работники были взаимозаменяемы. Однако это достигается не за счет попытки посадить человека сразу на 3 стула, а посредством детального прописывания рабочего процесса для каждой должности. Имея такую инструкцию, любой сотрудник сможет сносно выполнять чужую работу во время отсутствия ее основного исполнителя. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Кроме того, правильная «нарезка» и группировка функциональных обязанностей (в том числе с учетом необходимых для данной должности способностей) здорово облегчит решение кадрового вопроса на будущее: вам будет гораздо проще найти «толкового» человека на это место.

Так, распределяя функции менеджеров по работе с подрядчиками для одного из моих заказчиков (агентство по организации праздников), мы произвели следующее разделение зон ответственности. Первый менеджер должен отвечать за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т. д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий находить актеров и прочие творческие коллективы.

При этом оказалось, что при одинаковых, на первый взгляд, функциях (поиск подходящего подрядчика, постановка задач, составление сметы, координирование и контроль выполнения) менеджеры должны обладать совершенно разными способностями для качественного выполнения своей работы. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку большая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же. Соответственно, и при поиске нового человека на ту или иную должность гораздо проще найти просто «технаря» или просто «художника», нежели «гуманитария с математическим складом ума».

В-третьих, проверьте, чтобы с вас, как руководителя, был снят груз лишней работы. Прежде всего, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Как показывает практика, такие задачи можно легко описать и затем обучить их выполнению другого, менее квалифицированного сотрудника. Вообще все операции, требующие низкой или средней квалификации, должны быть делегированы подчиненным. Это неправильно, когда высокооплачиваемый работник выполняет простую работу.

Опираясь на начало главы, возможно, вы уже сделали вывод, что делегировать нужно также и ту работу, в которой вы являетесь «профи». Поскольку в этой теме вы эксперт, вы легко сможете передать накопленный вами профессиональный опыт подчиненным, а заодно высвободить огромный временной ресурс для решения чисто управленческих задач.

Так, в процессе сотрудничества с упомянутым выше агентством с руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера!

И, в-четвертых, возможно, вы придете к выводу, что часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще целесообразно отдать на аутсорс. [3]