Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Даже Джек Уэлч, недавно ушедший в отставку председатель и СЕО General Electric, завоевавший репутацию требовательного руководителя, написал в своей книге «Победитель»: «Обязанность каждого лидера – помогать окружающим приобрести уверенность в своих силах. Пусть они почувствуют себя гигантами! Восхищайтесь каждым их достижением, даже самым незначительным, и рассказывайте о нем окружающим. Это намного важнее самой совершенной стратегии».

К сожалению, слишком часто менеджеры не воодушевляют, а расхолаживают своих людей. Ведь в ходе обучения и работы менеджеров традиционно ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп и воздействовать на эти эмоции.

Например, бизнес‑стратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».

Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какого‑то варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.

К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.

Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?

– Постоянный и активный поиск новых интересных задач.

– Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.

– Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.

– Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.

– Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.

– Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.

– Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?

– Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.

– Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.

– Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.

– Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.

Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.

Когда мне было около 55 лет, я почувствовал страшный упадок сил. Эта черная полоса застала меня врасплох. Я никогда не чувствовал себя таким несчастным, как в этот период апатии, продлившийся больше двух лет.

В конце концов оказалось, что у меня ночное апноэ, то есть временная остановка дыхания во сне. Это означало, что в течение двух – а то и больше – лет у меня не было полноценного сна, что явилось причиной моего физического и умственного истощения. Лечение быстро восстановило прежний уровень моей энергии, и теперь я опять пишу; моя карьера развивается; в моей жизни происходят замечательные события, и я очень рад всему этому.

Начать и пройти до конца программу самосовершенствования, ставящую смелые цели, – сложная задача даже для одного человека, а для организации это труднее во много раз. Насколько организация уверена, что все ее сотрудники готовы пойти по одному и тому же пути и согласны на одинаковые жертвы, чтобы в будущем вместе достичь заявленных целей? В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.

Строя планы и стратегии, менеджеры исходят из предположения, что их сотрудники готовы и хотят работать в команде – совместно действовать, чтобы создать или достичь чего‑либо в будущем.

На самом деле нельзя принимать такие установки на веру. Во многих фирмах (возможно, даже в большинстве) эти важнейшие для стратегии предпосылки отсутствуют.

Трудно определить программу действий и убедить «нас» (то есть фирму) ее принять, если среди сотрудников не существует четкого ощущения «нас» – чувства локтя, преданности группе и убеждения в ее сплоченности. Точно так же разговоры о новых инициативах могут оказаться бессмысленными, если не все сотрудники твердо решили идти в будущее одним путем.

Я отчетливо понял это, когда однажды выступил в роли ведущего дискуссии по стратегии в отрасли, где традиционно нанимают, поощряют и вознаграждают звезд – людей, которым лучше работается в одиночку. Во время обсуждения инвестиций и инициатив для внедрения определенной руководством стратегии один из присутствующих спросил: «А зачем мне это делать? Какая мне от этого польза?»

Я должен сразу оговориться, что такая мысль – вполне нормальное явление. Необычным было лишь то, что в той отрасли люди могли делать такие заявления вслух (возможно, это было ее позитивным отличием). Представители других отраслей и профессий все время думают об этом, но не говорят!