Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.

Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.

Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать

Консенсус не всегда достижим. Иногда фирме с солидным стажем не удается согласовать стратегию, так как нет единого мнения о том, почему сложился именно такой коллектив. Конечно, большинство фирм, развиваясь и расширяясь, нанимало нужных людей по мере необходимости, не следуя какому‑то определенному плану. Многие организации возникли путем слияний, поглощений и привлечения людей со стороны.

Поэтому важность этой проблемы, лежащей в основе разногласий, наверняка будет возрастать.

В такой ситуации (стоит отметить, что она очень распространена) есть только два реальных варианта: или расстаться с некоторыми сотрудниками, или уклоняться от решения проблемы.

Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать по‑разному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!

В случае непреодолимых противоречий между предпочтениями и целями имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.

Да, это жестокий и рискованный шаг. Но заметьте, что я не утверждаю, что он безусловно необходим; он нужен, если организация желает сформулировать и осуществлять какую‑нибудь стратегию вообще.

Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.

Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!

Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую‑либо стратегию вообще .

В предыдущей главе я показал, что все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В этой главе мы рассмотрим, как организация может и должна подготовить выбор для своих сотрудников. Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?

Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».

Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?

Вот примерный список распространенных концепций, которые помогают сплотить организацию (пункты расположены в приблизительном порядке убывания важности):

– предназначение/миссия;

– видение/направление;

– ценности/принципы;

– культура/правила поведения.

Начав с согласованного предназначения (или миссии ), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.

Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.

Из этого она может вывести набор ценностей или принципов , которых будет придерживаться в своей работе: КАК она планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели.

Этот набор ценностей и принципов затем определит культуру фирмы, а следовательно, ее правила поведения . Это больше относится к вопросу «КАК», то есть принятым в данной компании схемам работы.

Такой порядок концепций – всего лишь один подход. Обратите внимание, что в нем не упоминаются ни слово «стратегия», ни конкретные цели или планы.

К сожалению, на практике эти различные концепции, призванные сплотить фирму, редко выполняют свое предназначение, поэтому многие относятся к ним скептически (возможно, такое отношение оправданно). В большинстве фирм миссия существует только на бумаге, и лишь в немногих организациях все сотрудники верят, что официально заявленные ценности строго соблюдаются.

Неужели все эти концепции потеряли практическую ценность? Стоит ли фирмам и их лидерам тратить время на попытки добиться всеобщего согласия по таким вопросам, как предназначение, миссия, видение и ценности? И как организовать эти попытки так, чтобы они привели к реальным изменениям? С чего начать?

Во‑первых, не торопитесь исключать такие понятия, как предназначение, видение, ценности, из своего обихода. Во‑вторых, вам наверняка пригодится приведенная ниже схема действий:

1. Создать ощущение общего дела.

2. Дать определение организации.

3. Обозначить ее границы.

4. Наметить направление ее действий.

5. Мобилизовать сотрудников.

Представьте, что вы СЕО компании. С чего бы вы начали воплощать эти концепции?

Никос Моркоджанис, автор книги «Предназначение: отправная точка великих компаний», подчеркивает, как важно начать с предназначения. С ним согласен и СЕО компании Starbucks Говард Шульц [2] Книга Говарда Шульца «Влейте в нее свое сердце» была выпущена издательством Стокгольмской школы экономики в 2003 году. , которому принадлежит высказывание: «Люди хотят участвовать в таком деле, с которым не справились бы в одиночку. Это должно быть дело, заслуживающее их доверия и гордости, дело, ради которого они будут готовы бороться и чем‑то жертвовать».

Если у организации есть четкое, убедительное и очевидное предназначение, она автоматически получает ряд преимуществ, к которым относятся и нижеперечисленные: