Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Конечно, это не строгая статистика. Но поразительно, насколько разнятся предпочтения людей в зависимости от их роли – покупателей или поставщиков услуги.

Рассматривать взаимодействие с клиентами или сотрудниками как сделку вполне нормально – возможно, это самая распространенная форма взаимодействия. Но продолжительное отношение к клиентам как к «чужим» на следующем витке сотрудничества может обернуться для поставщика восприятием их как противников . Последствия такого отношения неизбежно повредят и самому поставщику, и клиенту.

Слишком часто клиент становится соперником в борьбе за то, на что претендует и сам профессионал – деньги, задачи или контроль, – а не равноправным партнером. Спровоцированное тем самым поведение обеих сторон может усугубить ситуацию. Когда профессионалы ведут себя высокомерно или снисходительно, клиенты в ответ занимают оборонительную позицию: становятся осторожнее и проявляют еще меньше склонности к построению отношений. Так возникает порочный круг.

В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин указывает, что верный признак отношения к клиенту как к противнику – стремление поставщика работать у себя в офисе, а не на территории клиента. Желая быть хозяином положения, каждая из сторон пытается диктовать свои условия: настаивает на определенной повестке дня, результатах совещания или телефонных переговоров. В полноценных отношениях проблематичные вопросы поднимаются и решаются по мере их возникновения, но в ситуации сделки стороны в итоге теряют способность совместно решать трудные вопросы.

В результате, став противниками, клиент и поставщик регулярно преувеличивают и искажают данные, утаивают часть основной информации и изощренно манипулируют фактами. Вместо того чтобы сообща искать решение, стороны борются за то, чтобы последнее слово осталось за ними.

Такая ситуация – тупик, в ней проигрывают обе стороны. Подозрительность покупателей создает атмосферу, в которой поставщики услуг не желают проявлять искренний интерес к нуждам или требованиям клиента, выходящим за рамки контракта. В свою очередь, видя такое нежелание партнеров идти навстречу, покупатель лишь утверждается во мнении, что поставщикам не стоит верить и нужно следить, чтобы они не втерлись к нему в доверие и не обвели вокруг пальца.

Это все равно что давняя вражда или неудачный брак: по прошествии времени уже невозможно разобраться, кто первым допустил промах, и остается только наблюдать, как стороны обвиняют друг друга в плохом обращении. Каждая из них может привести конкретные доказательства того, что другая сторона ведет себя несправедливо, неразумно и не заслуживает доверия. Тем самым обе стороны оправдывают мнение друг друга о себе.

В результате клиенты становятся требовательнее, тщательно контролируют процесс поставки услуг, а поставщики проявляют все больше неискренности и все меньше готовности идти навстречу клиенту. Тем самым каждая из сторон вызывает у партнера враждебную реакцию, которой хотела бы избежать.

Вот другие примеры моделей поведения «клиент как противник»:

– вы репетируете свои будущие предложения и презентации, не заботясь о том, как провести с клиентом полноценную, плодотворную беседу;

– вы избегаете контактов с клиентом, потому что хотите оставаться хозяином положения или не желаете выносить общение за рамки протокола;

– вы уклоняетесь от общения с клиентом, если нет конкретной темы для обсуждения;

– вы пытаетесь получить от клиента более крупный заказ, даже если это противоречит его желанию;

– вы требуете, чтобы все договоры и решения были документально оформлены и официально утверждены, не доверяя устным обещаниям друг друга.

Важнейшая задача для большинства профессионалов – не допустить, чтобы подход на основе сделки повлек за собой отношение к клиенту как к врагу. Это наихудший вариант развития ситуации: в нем не выигрывает никто.

Сделки неизбежны. Клиенты все больше относятся к профессионалам как к продавцам: проверяют выставленные счета, вовлекают в процесс отбора свой отдел закупок и консультантов, яростно торгуются и придают большое значение условиям контракта. Такое поведение четко указывает, что организация клиента отнесла вас к категории «враждебно настроенных чужаков» и ваши взаимоотношения будут строиться по типу сделки.

Но сделка не обязательно трагедия. Такой подход может обеспечить превосходный результат; главное, чтобы между сторонами не нарастала враждебность. Начав работать с клиентом над сделкой, вы получаете возможность воспользоваться этим контактом, чтобы строить отношения с прицелом на будущее.

Однако фирмам следует всячески избегать установки «клиент как враг», а если она все‑таки вступила в действие, необходимо найти способы от нее избавиться. Кроме того, фирмы должны контролировать свои действия, чтобы вследствие них не предстать перед клиентом в образе врага.

Соавтор моей книги «Первый среди равных» Патрик Маккенна замечает: «Первое осязаемое признание сотрудничества, которое многие клиенты получают от своего поставщика профессиональных услуг, – стандартный договор, где четко изложено: „Вот что мы сделаем для вас, а вот какие меры примем против вас, если вы не оплатите наш счет вовремя“. Разве можно вообразить более неудачный старт сотрудничества? – спрашивает Патрик. – Почему бы для начала не написать клиенту письмо с благодарностью за его выбор? Тем самым вы заверите клиента, что его новый поставщик умеет проявлять чуткость».

Отношения не всегда возможны. Но в любом случае фирма по меньшей мере может вести себя профессионально и достойно при совершении сделок, не пытаясь превратить их в игру в одни ворота, – чтобы одной рукой не отталкивать клиентов, которых другой она старается привлечь к себе.

Бытует мнение, что, достигнув влиятельной позиции в своей карьере, человек уже не способен меняться; а если фирма желает строить отношения, то пусть она привлекает, развивает и удерживает людей, расположенных к сценарию «любовного романа», а не пытается изменить ориентированных на сделки специалистов в середине их карьеры.

Справедливое замечание. В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» я писал о двух типах фирм: «охотниках» (основаны на индивидуализме и пользуются возможностями) и «фермерах» (основаны на работе в команде). Пытаясь изменить свой статус с «охотника» на «фермера», многие фирмы обнаружили, что крайне трудно превратить индивидуалистов в сотрудников, склонных к командной работе.