Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Питер Кэлис, управляющий партнер юридической фирмы Kirkpatrick & Lockhart, подчеркивает: «Хотя структура и процессы так же необходимы для фирмы, как скелет и нервная система – для человека, они склонны к окаменению и поэтому противоречат динамике рынка. А люди не подвержены этому недостатку. Мы пытаемся ставить полномочия сотрудников выше организационных тонкостей структуры и процессов, за исключением тех случаев, когда эти свойства структуры и процессов помогают расширить возможности работников фирмы».

Правильный выбор людей на лидерские позиции всегда был важен, но особую значимость он приобретает именно в комплексных организациях. Вот лишь несколько навыков, которыми, скорее всего, должен сегодня обладать лидер группы (возможно, эти навыки стали важны лишь недавно):

– умение влиять на людей и мотивировать их, не встречаясь с ними лично;

– умение делегировать обязанности и доверять другим в управлении важными отношениями;

– умение играть роль «соединительного звена»: думая о пользе для фирмы в целом, одновременно заботиться о потребностях групп, за которые этот лидер отвечает;

– умение управлять людьми, которые отличаются от лидера по основной специализации.

Эффективное управление всегда требовало и требует сложного комплекса социальных, психологических, дипломатических и эмоциональных навыков в дополнение к острому уму и специализированным умениям, которые нужны, чтобы подняться на вершину. С усложнением организаций наличие (и развитие) этих так называемых мягких навыков должно все больше определять выбор будущего менеджера или лидера.

К сожалению, такие соображения не всегда имеют решающее значение при выборе лидеров групп. Нередко важными считаются все инициативы (команд по обслуживанию клиентов, отраслей, географических единиц, функциональных направлений и т. д.), и во всех соответствующих комитетах оказываются одни и те же старшие сотрудники – часто по причинам, не относящимся к их управленческим способностям или даже принципам.

В результате далеко не всегда верно проводится выбор людей на эти роли, четкое определение их прав и полномочий, обсуждение и оценка их эффективности как лидеров и получение помощи или указаний в освоении этих ролей.

В первую очередь это вредит организации, так как снижает эффективность руководства командой. Кроме того, заставлять ценного сотрудника выполнять слишком широкие управленческие обязанности и/или во все вникать – значит неразумно использовать его время. Ведь есть простое экономическое соображение: ценный ресурс нужно приберечь для самого эффективного и лучшего его использования.

Даже если структура вашей организации идеальна, всегда будут возникать проблемы координирования ресурсов из ее разных частей и устранения противоречий между приоритетами. Вы не избавитесь от всех проблем с координацией, если просто измените внутренние границы в организации.

Компаниям необходимо не только создать структуру, но и наделить каждую группу четкой миссией (или правами и полномочиями), понятной всем и внутри, и вне группы. Многие фирмы запускают новые подразделения, различные комитеты или команды проектов с неоднозначными уставами, а потом влиятельным (или не очень) лидерам этих групп предоставляют право договариваться, как именно они будут взаимодействовать.

Аргументы в пользу этого подхода основаны на идее, что внутренняя конкуренция – неизбежный результат изменений внешних рыночных сил, которые влияют на каждую из групп организации по‑разному, и что гибкий подход к обязанностям и взаимодействию групп – действенный способ отреагировать на эти внешние рыночные силы.

Но когда не обсуждаются и не решаются проблемы обязанностей групп (а также формы их взаимодействия, преодоления конфликтов и заключения компромиссов), результаты редко бывают оптимальными.

При таком подходе цели групп и формы их взаимодействия определяются властью, а не принципиальными соображениями, и это снижает эффективность работы. Необходимо заранее устранить противоречия между целями и установить четкие, согласованные принципы принятия решений в ситуациях, когда требуются компромиссы.

К сожалению, многие организации ради удобства управления относятся ко всем группам одинаково, но необходимо положить этому конец. Различные типы групп можно использовать для разных целей: много небольших команд – для отношений на уровне клиента или одну большую центральную группу – для финансовых и административных услуг.

Большая, растущая и комплексная фирма не обязательно должна (да и не может) состоять из организационных единиц, которые выполняют похожие обязанности, имеют одну и ту же структуру, цели и одинаковые принципы управления (см. нашу с Патриком Маккенной книгу «Первый среди равных»).

Все эти указания можно успешно воплотить, если перестать мыслить категориями более или менее постоянных отделов и начать использовать язык команд. Организации лучше работают, когда люди чувствуют, что они добровольно вызвались участвовать в небольших, ориентированных на определенную миссию командах. Профессиональные фирмы преуспевают больше всего, проектируя свою организацию снизу вверх – через добровольный энтузиазм людей, которых затем объединяют в сплоченные команды с общими интересами.

Когда дело доходит до воплощения стратегии, фирме выгоднее иметь беспорядочный набор команд с участниками‑энтузиастами, чем правильный с логической точки зрения комплекс групп покладистых исполнителей.

Бен Джонсон из юридической фирмы Alston & Bird заметил: «Слишком многие „лидеры“ боятся, что вызовут у сотрудников чрезмерный прилив энергии и те выйдут из‑под контроля. Я же предпочитаю придать им больше энергии, чем смогу контролировать, чем не придать им энергии вообще. Я – за структурную сложность и рассредоточение руководства!»

Вместе с тем важно прояснять роли и обязанности лидеров групп и предотвращать распад организации на враждующие лагеря, что возможно, если позволить лидерам отвечать только за свои группы. Избыточное использование центров прибыли далеко не всегда идет на пользу комплексным организациям.

Какой бы группой вы ни управляли – подразделением, командой по работе с одним из основных клиентов или временной рабочей группой с ограниченными возможностями, – она должна осознавать свою «принадлежность команде». С практической точки зрения также необходимо (хотя, к сожалению, не на всех фирмах это соблюдается) ограничивать количество команд, в которых может участвовать один человек, и количество обязанностей, которые он может выполнять.