Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Вместе с тем коммерческие выгоды нельзя получить, если просто верить в эти принципы или пропагандировать их, – нужно обязательно добиться, чтобы их всегда соблюдали партнеры. В таких случаях меньше времени уходит на внутренние переговоры и отстаивание собственных позиций сотрудников, стратегии воплощаются и результатом становится настоящая командная работа. Партнеры позволяют другим принимать решения от их имени или передают заказы коллегам из других рабочих групп и офисов: они верят, что их коллеги будут руководствоваться общими для фирмы ценностями и принципами.

Похоже, юридические фирмы не способны достичь этого уровня идеологической согласованности. Идеалы у фирм могут быть очень высокими, однако на практике возникают трудности. Фирмы вроде бы готовы принять стратегии и формулировки ценностей и миссии, но обычно не желают устанавливать конкретные наказания за несоблюдение принципов. Неудивительно, что это редко приводит к эффективному воплощению.

Один партнер в выдающейся американской фирме заметил: «Юристам, воспитанным на традициях общего права, внушают сильное подозрение к всеобъемлющим принципам. Согласно общему праву решения принимаются постепенно, всегда оставляя возможность рассматривать следующий случай совершенно по‑другому».

В ходе консультационной работы я неоднократно говорил о необходимости системы помощи и наставничества для партнеров, которые не в состоянии соблюдать стандарты фирмы. Партнеру придется уйти, если даже с помощью наставника он не научится этому. Похожая система используется по отношению к тем, кто не достигает плановых финансовых показателей – например, количества часов, за которые клиенту выставляется счет.

И я продолжаю настаивать: если фирма желает отличных показателей и в других областях – например, обслуживании клиентов, внутреннем сотрудничестве или контроле над компаньонами, – нужно применять такой же процесс. Возражение предсказуемо: большинство юридических фирм заявляет, что попытаться заставить «чудотворца» соблюдать эти «мягкие» ценности нереалистично, идеалистично, противоречит принципам коммерции и равносильно самоубийству (несмотря на то что именно эти стандарты фирма указывает в рекламных проспектах для клиентов и кандидатов как свои ценности).

Большинство фирм готовы проголосовать за установление, но не за соблюдение стандартов. Об этом свидетельствуют все признаки: у фирм есть множество правил, а не функционирующих принципов, так как они не верят или не готовы поверить, что их партнеры будут придерживаться согласованных ценностей, стандартов и принципов. Поэтому в итоге фирмы создают уйму бюрократических предписаний, надеясь, что хотя бы это поможет им добиться соблюдения стандартов.

Будущих юристов учат сохранять бесстрастность – оставлять свои чувства дома. Один юрист сказал моему другу‑консультанту, что в начале рабочего дня он как человек остается в гардеробе вместе с верхней одеждой, а в кабинет заходит уже исключительно как юрист.

Как продемонстрировали многие исследователи, у юристов очень низкие показатели в областях навыков личного общения и общительности. И внутри фирмы, и вне ее они, как правило, общаются с окружающими в рамках своих профессиональных ролей и не стремятся строить отношения как люди. Это не значит, что им не нравятся окружающие. Просто со статистической точки зрения юристы предпочитают сосредоточиваться на конкретном задании, а не проявлять внимание к людям, с которыми они работают (другим партнерам или компаньонам) или на которых они работают (клиентам).

Последствия могут быть неблагоприятными, хотя сами юристы этого не желают. Однажды я получил такое сообщение от голландского юриста Марейна Смитса: «Недавно вы подшутили надо мной на семинаре, потому что я засмеялся, услышав предложение искренне интересоваться отраслью и бизнесом своих клиентов. Вы правильно сделали, потому что мой смех был смехом скептика… Когда становишься юристом, в первую очередь учишься безразличию. Высказать юридически обоснованные суждения, блеснуть умом – вот что важно. А от личных соображений, эмоций, оценки того, что правильно или неправильно с моральной точки зрения, нужно отказаться: ведь это все вредит вашей репутации профессионала. Наше кредо – „отстраненность“».

Один влиятельный «чудотворец» как‑то сказал мне: «Я не могу убедить своих партнеров в том, что главное – уделять внимание людям, что залог самого успешного продвижения компании – интерес к клиенту как к человеку. Мои партнеры действительно не хотят проявлять такую человечность на работе». Этот недостаток личных отношений сказывается не только на маркетинге и отношениях с клиентами, но и на общении партнеров друг с другом и на управлении фирм.

Для многих фирм управление не означает подход к наставничеству с учетом качеств каждого сотрудника и помощь другим в достижении успеха. Они рассматривают управление как холодный, отстраненный, аналитический подход к бизнесу. Внедряются системы сбалансированных финансовых показателей, и всем говорят или дают понять: «Вот критерии, по которым вас будут измерять. Увидимся в конце года!» Сотрудникам не помогают продвинуться к нужным целям, а просто вознаграждают за их достижение, внушая постоянный страх перед последствиями неудачи. Так можно заставить всех больше и упорнее трудиться, но за это фирма расплачивается низким моральным состоянием партнеров и отсутствием сплоченности. Помощи, командной работы и взаимной поддержки часто нет, потому что они зависят от личных отношений людей. Вместо этого существует система критериев и вознаграждений.

Хотя именно такой подход предпочитают многие партнеры (и фирмы), он мешает организации проводить правильную стратегию. В наши дни партнеры и компаньоны все чаще меняют места работы, и фирме, которая держится лишь на критериях и вознаграждениях, свойственна нестабильность.

Отдельные фирмы начинают признавать важность этой проблемы. Один управляющий партнер так описал эту ситуацию: «Наши сотрудники стали понемногу свыкаться с идеей, что нужно общаться с людьми как с людьми, проявлять теплоту, входить в положение и строить личные отношения с коллегами… За долгие годы мой стиль руководства постепенно изменился: я уже не пытаюсь проявлять исключительно логический подход, учитывая все возможные аспекты, а больше полагаюсь на взаимопонимание с людьми и пытаюсь их мотивировать». У подобного мнения уже появляются сторонники, но многим сотрудникам юридических фирм только предстоит прийти к этой мысли.

Обсуждая дела своих фирм, юристы по‑особому ведут дискуссии и принимают (или не принимают) решения. Главное для них в обучении и ежедневной работе – соревноваться с другими юристами. Для юриста победа в споре с представителями других профессий (например, консультантами, как в моем случае) – просто развлечение, но с другими юристами – весьма серьезное дело, потому что на кону стоит их основное умение.