Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Если на собрании юристов предложить идею, они сразу же разнесут ее в пух и прах, какой бы блестящей она ни была. Юристы прекрасно умеют отыскивать лазейки: ведь их учили в любом предложении находить исключения или противоречащие ему примеры. Поэтому большинство идей, кто бы их ни предлагал, будут вскоре безжалостно раскритикованы, отвергнуты или отложены для будущего рассмотрения.

Нередко из‑за этого управляющие партнеры, председатели комитетов и лидеры рабочих групп слишком много времени и сил тратят на принятие решений. Они хотят заранее вооружиться исчерпывающей информацией о каждом варианте развития событий, чтобы воспользоваться ею как щитом для отражения неминуемой атаки оппонентов.

Еще одна частая стратегия управления – формулировать все предложения неоднозначно, чтобы не давать конкретных поводов для критики. В результате у юридических фирм есть явная склонность к полумерам: они начинают программы с расплывчатыми формулировками и минимальными шансами на успех. В юридических фирмах часто можно услышать такой диалог: «Давайте создадим команды для обслуживания клиента!» (Все соглашаются.) «Какими они должны быть?» (Мы пока не хотим отвечать.) «Какими должны быть их обязанности?» (Над этим нужно подумать.) «Каковы обязательства участников команды по отношению друг к другу?» (Пускай сами разбираются.) Прибавьте к этому обязательное решение вопросов с помощью комитетов – и дело вряд ли сдвинется с мертвой точки.

В этой проблеме не обязательно виноваты сами юристы. Мой адвокат однажды заметил: «В юридической школе внушают, что правильных ответов нет. Нас старательно учат проявлять уклончивость и оставлять вопросы открытыми».

В споре друг с другом юристы не обязательно задаются целями проявлять логику, последовательность или справедливость. В ходе работы – во время судебных процессов или заключения сделок – многих юристов чаще вознаграждают за ораторские способности, умение жонглировать фразами и убеждать собеседников. Эти привычки, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, конечно, применяются и во внутренних обсуждениях в фирме.

У юристов также странное представление о риске. В любом другом направлении бизнеса идея, которая имеет высокие шансы на успех в большинстве случаев, будет активно испытываться на практике. Но в юридической фирме все иначе. Если один партнер говорит: «Этот метод эффективен в преобладающем большинстве случаев», – можете быть уверены, что другой ответит: «Вполне вероятно, но я могу представить гипотетический сценарий, где он не сработает. Это рискованно». Создается впечатление, что в обсуждении учитываются лишь отдаленные, а не самые реальные возможности. Когда юрист хочет выразить глубочайшее неодобрение идеи, он называет ее рискованной. Контракты, сделки и судебные дела должны быть железобетонными, а не рискованными.

В других направлениях бизнеса инновационное мышление и действия считаются основным требованием успеха. Компании активно ищут стратегические идеи и инициативы, еще не обнаруженные их конкурентами.

Юристы обычно поступают иначе. Услышав новую деловую идею, они в первую очередь спрашивают: «А какие другие юридические фирмы уже это делают?» Если ответ отрицательный, юристы скептически отзываются о возможной пользе от этой идеи. Они рассуждают так: «Если остальные сталкиваются с теми же проблемами, то вряд ли они очень серьезны. Пока мы не в худшем положении, чем остальные, меняться нам не надо!» Вряд ли это можно назвать рецептом стратегического преимущества.

Если юристы так плохо обращаются друг с другом, почему они достигают такого финансового успеха? У них есть огромное преимущество: им приходится конкурировать только с другими юристами. И в этом ответе лишь доля шутки. Если все остальные ведут себя так же плохо, а клиенты и потенциальные сотрудники не видят большой разницы между фирмами, даже самое возмутительное поведение не поставит организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

Можно найти убедительные аргументы в пользу того, что юристы не будут изменяться, потому что сейчас благоприятное для них время и партнеры (и компаньоны) зарабатывают много денег. Но всегда возникает вопрос, как именно зарабатываются эти деньги. Многие юридические фирмы обнаружили способ получать огромные прибыли: заставить всех «пахать», максимально сократить расходы и не беспокоиться о том, как люди – партнеры, компаньоны и другие сотрудники – чувствуют себя на работе.

Это один из возможных подходов к богатству, но можно доказать (как в моей книге «Делай то, что проповедуешь»), что это не лучший и не самый надежный подход. «Чтобы достичь успеха, работайте больше с меньшими ресурсами» – это не самая блестящая деловая идея. Вместо того чтобы применять все более сложные инструменты жесткого управления бизнесом, необходимо взяться за проблемы доверия, ценности, межличностного общения и логики принятия решений, которые я здесь рассматриваю.

Прежде чем приступать к реализации собственного видения будущего, фирмы должны ответить на вопросы: какого поведения партнеры вправе ожидать друг от друга; каковы реальные минимальные стандарты и ценности; как можно на практике (а не только на словах) воплотить общие для всех ценности и стандарты?

Большинству юридических фирм не удастся достичь своих масштабных целей, не осуществив переворота в своей культуре. Противоречащее этим целям поведение партнеров, которое сейчас не просто допускается, но даже активно поощряется, помешает фирмам работать согласно желаемым принципам.

Надежда все‑таки есть: ведь то, о чем говорится в этой главе, – распространенные тенденции, а не жесткие законы. Некоторые фирмы – выдающиеся исключения: они не обладают описанными недостатками и оперативно решают вопросы культуры, доверия и поведения партнеров. Но остальные делают именно то, что мешает им создать атмосферу взаимопомощи, к которой они стремятся на словах.

Важно понимать, что основной источник доверия и взаимопомощи – неоднократное взаимодействие между людьми, которых объединяет не только работа, но и уверенность в совместном будущем. Источник доверия – отношения и ожидание их продолжения. Возможно, в ходе общения партнеры, группы и офисы смогут научиться доверять друг другу.

Сегодня нередко в фирмах, коллектив которых создавался без продуманного плана – путем найма людей со стороны и слияния организаций, – сотрудники знают друг друга недостаточно хорошо и потому испытывают взаимное недоверие. Кроме того, у них нет уверенности, что все они будут долго работать вместе. Во многих компаниях даже весьма успешные партнеры живут в страхе, что вскоре их попросят уйти.