Никола Димитри - Руководство по закупкам

Данное краткое обсуждение, а также более глубокий анализ в Главах 5 и 19 подтверждают, что смягчение ценовой конкуренции и предоставление подрядчикам большей ценовой свободы в плане прибыли очень часто являются необходимой предпосылкой для обеспечения NCQ. Вместе с тем на данный момент ничто не может гарантировать, что подрядчики действительно найдут нужные стимулы для использования данных запасов цены (или их части) для повышения качества. В конечном итоге этот «излишек» может быть сохранен подрядчиком в качестве дополнительной прибыли, вызванной смягчением конкуренции, если только подобное оппортунистическое поведение не приведет к негативным последствиям, которых подрядчик хотел бы избежать. Именно здесь вступают в силу все остальные методы повышения NCQ, основанные на контрактном и постконтрактном стимулировании.

Об этом будет подробно рассказано ниже.

Практический вывод 2.

Когда закупка включает в себя такие важные неконтрактуемые параметры, как проведение НИОКР, эффективным может оказаться смягчение конкуренции на этапе отбора, например, путем сокращения или ограничения числа конкурирующих поставщиков.

Методы поощрения и штрафы, назначаемые по контракту (во время и после его исполнения), могут быть введены на основе наблюдаемого качества; соответственно бонусы и штрафы могут измеряться как в денежной, так и в натуральной форме, как будет показано далее. Угроза потери бонусов или необходимости выплаты штрафов должна мотивировать подрядчика к повышению NCQ. Как было отмечено в подразделе 4.4.2, дискреционное право покупателя может быть снижено за счет публичного контроля бонусов и штрафов на основе удовлетворения потребителя, которое должно коррелировать с обеспеченным уровнем неконтрактуемого качества.

Тактика, используемая иногда для мотивации поставщика с целью повышения NCQ, заключается в угрозе досрочного расторжения контракта в одностороннем порядке. Стоит отметить, что расторжение контракта не основывается в этом случае на формальном нарушении его условий. Скорее, при составлении плана закупки в контракте может быть прописано, что если во время исполнения контракта уровень неконтрактуемого качества, измеряемый каким-либо показателем удовлетворения клиента, падает ниже определенной установленной отметки, закупщик имеет право отказаться от продолжения договора и найти альтернативные источники поставки. Конечно, поиск альтернативного поставщика может оказаться затратным, и чем выше эти затраты, тем менее вероятно, что покупатель захочет отказаться от существующего контракта в случае низкого качества его исполнения, и тем менее эффективна будет угроза расторжения в контексте обеспечения достойного качества, изначально выбранного подрядчиком.

Основное значение методов, рассмотренных далее, заключается в снижении стоимости поиска альтернативного канала поставок для того, чтобы повысить эффективность воздействия на подрядчика угрозой расторжения контракта и переключения на нового поставщика, а также, в целом, для повышения эффективности стимулирования достижения высокого уровня NCQ [120]. Отметим, однако, что все эти методы, естественно, приведут к повышению цены, за которую поставщики согласятся исполнить контракт, поскольку они ожидают запрос на повышение уровня NCQ и поскольку существует некоторая неопределенность относительно реальной длительности контракта.

Одним из основных способов воздействия на подрядчика с целью получения желаемого уровня NCQ является постоянное обсуждение вопроса перехода к иному поставщику во время исполнения контракта в случае низкого уровня неконтрактуемого качества. Опять же, данная форма конкуренции во время исполнения закупочного контракта требует высокой свободы действий со стороны покупателя, но может быть эффективной для обеспечения NCQ, так как весь закупочный контракт либо его составные части находятся под угрозой в случае перехода к другому поставщику. Конкуренция во время исполнения контракта и ее формы, которые будут проиллюстрированы далее, использовалась и раньше, и в настоящее время, к примеру, в автомобильной промышленности многими крупными производителями США, Европы и Азии [121].

Переход к менее привлекательным предложениям. Одним из наиболее простых для закупщика способов замены подрядчика является прямой переход ко второму по количеству баллов поставщику, отобранному на этапе предварительной конкуренции. Данный способ позволяет закупщику сэкономить время и средства, необходимые для организации новых торгов в случае перехода к альтернативному поставщику. По завершении первичного процесса отбора [122]покупателю удается классифицировать потенциальных поставщиков. Он выбирает наиболее предпочтительного в качестве подрядчика (либо нескольких подрядчиков в случае множественного снабжения), также оговаривая, что если во время исполнения контракта NCQ он выполнит определенные предустановленные требования, покупатель имеет право отказаться от первого подрядчика и спросить у второго по привлекательности поставщика, согласен ли он исполнить контракт на условиях, изначально предложенных им на стадии отбора. Если же второй по привлекательности поставщик не согласен принимать участие в поставке, закупщик может обратиться к третьему, затем к четвертому, и так далее; если же предложения недостаточно интересны, закупщик всегда может согласиться на издержки, возникающие при проведении новых торгов [123].

Контрактная опция перехода ко второму или третьему по привлекательности поставщику в случае, если степень удовлетворенности клиента ниже минимального порогового уровня, может быть рассмотрена в качестве особого случая, называемого снабжением из второго источника (second sourcing) [124]. Низкая стоимость перехода к другим поставщикам без необходимости проведения новой процедуры отбора, что подразумевается описанной опцией, придает реальность угрозе и мотивирует лучшего выбранного поставщика предоставить достойную услугу; таким образом, переход в реальности не происходит. Более того, разумные поставщики в этом случае не имеют мотивации занижать тендерные предложения с расчетом (в случае своей победы) сэкономить на NCQ, поскольку они знают, что за такое поведение могут в один миг потерять контракт [125].

Стоит подчеркнуть некоторые недостатки и ограничения по использованию этой процедуры. Досрочное расторжение контракта часто подразумевает отмену закупки, что в определенных случаях невозможно. В действительности непредвиденное прекращение контракта может быть для покупателя очень дорогостоящим, поэтому одностороннее расторжение маловероятно, во многом также и из-за того, что поиск и установление договорных отношений с новым поставщиком всегда требует определенного времени и некоторых корректировок контракта и документации о закупке. В некоторых случаях прерывание поставки товаров или услуг даже на короткий промежуток времени может быть очень затратно или невозможно для покупателя (например, в случае закупок для больниц или поддержания производственной цепочки). Далее, должно быть ясно, что если переход происходит во время исполнения контракта, то контракт будет выполняться на худших экономических и технических условиях, так как обычно второй поставщик должен произвести поставку на тех же условиях, что были им предложены на этапе отбора [126]. Следовательно, если условия, предлагаемые не лучшими поставщиками, совершенно неприемлемы для закупщика, он скорее проведет новый процесс торгов. Данные сложности и издержки снижают эффективность угрозы досрочного расторжения контракта и замены подрядчика.