Алан Игл - Как работает Google

Некоторые менеджеры хотят получить абсолютный контроль над формированием команды. Когда мы ввели систему комитетов, некоторые люди ненавидели ее и даже грозили увольнением. Это нормально. Если люди до такой степени обеспокоены тем, что у них нет абсолютного контроля над кадрами, возможно, они вам и не нужны. Диктаторские замашки редко ограничиваются лишь каким-то одним аспектом работы. Хорошие менеджеры поймут, что наем сотрудников с помощью комитетов действительно в целом лучше для компании.

Аналогичным образом решения о том, кого повысить в должности, должны приниматься комитетом, а не по иерархическому принципу «сверху вниз». Наши менеджеры могут выдвигать своих сотрудников в качестве кандидатов на повышение и на протяжении всего процесса выступать в качестве их защитников, но решение само по себе находится не в их компетенции. По тем же причинам, как и в случае с наймом: продвижения по службе оказывают влияние на всю компанию, поэтому они слишком важны, чтобы оставлять их на усмотрение отдельных менеджеров. Но в случае с повышениями существует еще один дополнительный фактор в пользу процессов, основанных на деятельности комитетов. Многие умные креативщики (по нашему опыту, таких – большинство) не склонны к конфликтам, и им трудно сказать «нет». При наличии комитетов, отказ исходит не от отдельного человека, а от безликого коллегиального органа. Эта маленькая деталь может иметь удивительно сильный успокаивающий эффект для показателей, связанных с продвижением по службе. Информации о том, как Google нанимает сотрудников, – намного больше, чем можно включить в данную книгу. Если вы хотите узнать больше и понять с научной точки зрения не только рекрутинг, но все, что касается наших взаимодействий с людьми, прочтите книгу нашего коллеги Ласло Бока «Work Rules!» , которая выйдет в ближайшее время. Ласло руководит кадровыми процессами в Google, и в своей книге он подробно рассказывает о том, как принципы, установленные нами в первые годы жизни компании, превратились в систему, подходящую для любой команды или бизнеса.

Наш акцент на качестве найма не означает, что кадровые процессы должны быть долгими. На самом деле, все, что мы рассказали о наших методах, организовано таким образом, чтобы сделать эти процессы быстрее. Наши собеседования длятся полчаса, и мы ограничиваем число интервьюеров до пяти человек на одного кандидата. Мы просим интервьюеров по окончании собеседования незамедлительно сообщать рекрутеру о положительном или отрицательном решении. Мы формируем кадровые пакеты таким образом, чтобы кадровые комитеты, принимающие окончательное решение о кандидатах, могли ознакомиться с ним в течение 120 секунд. (Серьезно. Мы засекали.) Эти шаги позволяют масштабировать кадровые процессы и делают их более прозрачными. Для кандидатов они также полезны, потому что «перегибание палки» на собеседованиях и затягивание с окончательным решением – несправедливо. В конце концов, если они относятся к типу людей, которые вам нужны в штате, они также хотят ускорить процессы.

Но в найме существует золотое правило, которое нельзя нарушать: крайняя необходимость принять человека на определенную должность не настолько важна, чтобы подвергать риску качество найма. В постоянной борьбе между скоростью и качеством качество должно побеждать.

Как только вы заполучили в штат своих умных креативщиков, вам нужно платить им; незаурядные люди заслуживают незаурядной оплаты труда. В качестве ориентира мы снова можем заглянуть в мир спорта: отменным спортсменам платят отменные суммы. Нередко случается так, что лучший игрок в профессиональной команде зарабатывает сотни миллионов, в то время как новичок, сидящей с краю на скамейке запасных, получает лишь сотни тысяч. Заслуживают ли эти звезды такой зарплаты? Когда великого бейсболиста Бэйба Рута спросили, справедливо ли, по его мнению, то, что он получает больше, чем президент США Герберт Гувер, он ответил: «А почему бы и нет? У меня год прошел лучше, чем у него». У нас есть более аргументированный ответ. Да, они заслуживают такой зарплаты (когда они превосходят ожидания), потому что успешные спортсмены обладают редкими навыками, помогающими им достичь выдающихся результатов. Когда они успешно справляются со своей задачей, то оказывают несоизмеримое влияние. Они помогают команде выиграть, а победы приносят серьезные коммерческие выгоды: больше фанатов, больше зрителей, больше проданных футболок и кепок. Следовательно, больше денег.

Современные умные креативщики могут не обладать многими характеристиками, присущими профессиональным спортсменам, но у тех и других есть одна общая черта – способность оказывать несоизмеримое влияние. Спортсмены, достигающие больших высот, отлично зарабатывают. В бизнесе должно быть то же самое. Если вы хотите получать лучшие результаты от самых лучших сотрудников, оценивайте их по достоинству и вознаграждайте несоизмеримыми суммами.

Это не значит, что вам следует выписывать новым сотрудникам чек на предъявителя без указания суммы. На самом деле сумма компенсации должна начинаться с низкой отметки. Вы можете привлекать лучших умных креативщиков факторами помимо денежных: важные проекты; люди, с которыми им предстоит работать; ответственность и возможности; стимулирующая корпоративная культура и ценности компании или даже бесплатное питание и возможность посадить рядом с рабочим столом свою собаку. (Один из первых инженеров Google как-то захотел принести в офис своего хорька. Мы дали согласие. Он не пререкался по поводу зарплаты.) Но когда эти умные креативщики становятся вашими сотрудниками и приступают к работе, платите им соответственно. Чем выше влияние, которое они оказывают, тем выше должна быть компенсация.

С другой стороны, менеджерам следует платить людям высокую зарплату только в том случае, если они достигают выдающихся результатов в работе. Они руководят профессионалами , а не тренируют Малую Лигу [124], где каждый удостаивается бурных оваций и наград – даже замечтавшийся игрок правой стороны поля, который всю игру собирал цветочки и выискивал четырехлистный клевер. Все мужчины и женщины созданы равными в том смысле, что все они наделены определенными правами, которые никто не может у них отнять, но это совершенно не означает, что все они одинаково хороши в своей работе. Поэтому не платите им и не повышайте в должности, если они не проявили себя. В мире бизнеса люди традиционно награждаются за близость к верхушке (наглядный пример – чрезмерное жалованье CEO) или за вовлеченность в финансовые операции (инвестиционные банкиры, сотрудники отделов продаж [125]). Но в Эпоху Интернета самым важным является высокое качество продукта, и из этого следует, что высокие зарплаты необходимо давать сотрудникам, которые находятся ближе всего к крутым продуктам и инновациям. Это значит, что да, нижестоящих сотрудников, помогающих в создании прорывного продукта или функции, следует очень щедро вознаграждать. Платите «непозволительно» хорошим сотрудникам «непозволительно» хорошо, невзирая на их должность или срок пребывания в ней. Что действительно имеет значение – так это влияние, которое они оказывают [126].