Алан Игл - Как работает Google

Лучшие умные креативщики часто будут хотеть уйти от вас, чтобы открыть собственный бизнес. Не препятствуйте им в этом. Но попросите их рассказать вам «презентацию для лифта». («Презентация для лифта» – фраза из лексикона венчурных капиталистов, означающая «у вас есть 30 секунд, чтобы впечатлить меня своей бизнес-идеей».) В чем заключаются ваши стратегические принципы? Как вы представляете себе корпоративную культуру? Что бы вы рассказали мне, если бы я был потенциальным инвестором? Если они не дадут четких ответов на вышеперечисленные вопросы, значит, они явно не готовы уйти. В данном случае мы обычно советуем им остаться в компании и продолжить вносить свой вклад в общее дело, параллельно работая над своей идеей, и говорим, что, когда они действительно смогут убедить нас инвестировать в их бизнес, мы отпустим их с наилучшими пожеланиями. Это предложение, от которого невозможно отказаться, и оно помогло нам удержать множество талантливых людей.

Кроме того, бывают случаи, когда ценный умный креативщик уже получил привлекательное предложение от другой компании. Такой человек может вести переговоры, применяя угрозу «либо/либо»: «Либо сделайте по-моему, либо я ухожу». В данном случае игра чаще всего уже окончена, потому что тот, кто ведет себя подобным образом, больше эмоционально не привязан к компании и вряд ли сможет восстановить свою привязанность. Но если эта связь еще осталась и вы хотите сделать встречное предложение, сделайте его очень быстро – по возможности в течение часа. Тогда сотрудник уже сможет окончательно определиться.

Ну и, конечно, если в интересах сотрудника действительно будет лучше уйти, отпустите его. Рид Хоффман, бывший коллега Джонатана в компании Apple, а также соучредитель и CEO LinkedIn, сказал: «Ваши отношения не обязательно должны прекратиться только потому, что вы больше не работаете вместе… Первое, что вам нужно сделать, когда ценный сотрудник говорит вам, что уходит, – попытаться переубедить его. Второе – поздравить его с новой работой и принять в «клуб выпускников» вашей компании» (Reid Hoffman, June 2013). Была у нас когда-то одна молодая сотрудница на должности продакт-менеджера – Джессика Эвинг, которая участвовала в запуске iGoogle (сервиса, позволяющего настроить стартовую страницу Google; проект был закрыт в 2013 году). Она подавала очень большие надежды. Но, кроме того, Джессика очень сильно хотела попробовать себя в роли писательницы. «Подумай о своем карьерном пути, – советовали мы. – Подумай о тех активах, которые ты по-прежнему можешь реализовать здесь». Она подумала и все равно ушла. Джессика, мы так и не получили от тебя ни одной весточки! Почему же ты не пишешь?

Не настолько, как быть уволенным, разумеется, но все же это довольно неприятно. Если вам когда-нибудь приходилось прощаться с сотрудниками, вы знаете, насколько трудно бывает отвести беднягу в сторонку и сказать ему, что ничего не наладится. Возможно, многие сотрудники и так понимают, что все к тому и шло, и нормально воспримут плохие вести; а возможно, человек не был к этому готов и начнет швыряться вещами. Или же он использует трудовой кодекс в качестве «серебряных пуль» в стремлении покарать вас и сделать вашу жизнь невыносимой. Те же факторы, которые помогают «правильным» умным креативщикам становиться выдающимися сотрудниками, способны превратить увольнение их «неправильных» коллег в настоящий ад. Всему виной энергия таких людей, уверенность в себе и бесстрашие. Поэтому всегда с самого начала помните о том, что самый лучший способ избежать увольнения нерадивых сотрудников – просто не нанимать их. Вот почему мы предпочитаем, чтобы в результате наших кадровых процессов было больше ложноотрицательных решений (нам следовало бы взять на работу данного кандидата, но мы не стали), нежели ложноположительных (нам не следовало нанимать его, но мы сделали это).

Проверьте себя: если бы вы могли пожертвовать десятью процентами своей команды в обмен на новых сотрудников, пошел бы такой обмен на пользу организации? Если да, то вам необходимо пересмотреть кадровые процессы, которые привели к появлению у вас нерадивых сотрудников, и понять, как вы можете усовершенствовать их личные качества. Еще один тест: есть ли в вашей команде те, кого вы не стали бы удерживать, если бы они объявили о своем желании уйти? Если у вас есть сотрудники, которых вы могли бы отпустить, то, возможно, вам следует так и сделать.

И последнее замечание: есть тип людей, которые получают истинное удовольствие, увольняя сотрудников. Остерегайтесь их. Увольнение порождает культуру страха, которая неминуемо приведет к ошибкам. И фраза «я просто уволю их» является оправданием того, что человек не хочет инвестировать свое время, чтобы вести кадровые процессы должным образом.

Нанимайте людей, которые более умны и информированы, нежели вы.

Не приглашайте тех, у кого вам нечему научиться и кто не может бросить вам вызов.

Нанимайте кандидатов, способных добавить ценности продукту и культуре компании.

Не берите людей, которые не будут вносить свой вклад ни в то, ни в другое.

Нанимайте тех, кто будет справляться со своей работой.

Не нанимайте сотрудников, которые думают только о проблемах.

Приглашайте людей, обладающих энтузиазмом, самомотивацией и внутренней страстью.

Не нанимайте соискателей, которым просто нужна работа.

Берите тех, кто вдохновляет других и слаженно работает в коллективе.

Не нанимайте кандидатов, предпочитающих работать в одиночку.

Нанимайте людей, которые будут расти вместе с командой и компанией.

Не приглашайте кандидатов с узким набором навыков или интересов.

Нанимайте сотрудников, обладающих широким кругозором, а также уникальными интересами и талантами.

Не нанимайте тех, кто живет только для того, чтобы работать.

Отдавайте предпочтение людям, которые обладают нравственностью и умеют быть открытыми в общении с остальными.

Не нанимайте кандидатов, которые имеют отношение к политике или каким-либо манипуляциям.

Нанимайте только выдающегося кандидата.

Не соглашайтесь на меньшее.

Нас часто просят давать советы по поводу карьеры. Начинающие предприниматели, нуглеры, только что окончившие учебное заведение, восходящие суперзвезды – все они хотят знать, что нужно делать, чтобы преуспеть на своем пути. И если бы нас, по счастливому случаю, пригласили прочитать речь для выпускников, скажем, в одну из наших альма-матер (вы видите это, Принстон и Клермонт Маккенна?), возможно, она звучала бы следующим образом: