Алан Игл - Как работает Google

Итак, вы провели всю эту работу, чтобы выстроить кадровые процессы, которые позволили бы заполучить всех этих замечательных умных креативщиков… И чем же они отвечают вам? Они уходят!!! Верно. Новость с пометкой «срочно»: когда вы нанимаете выдающихся сотрудников, некоторые из них могут прийти к осознанию, что за пределами вашей компании существует другой мир. В данном факте нет ничего плохого, на самом деле это неизбежный побочный эффект современного, жизнеспособного коллектива. И тем не менее боритесь изо всех сил за ваших умных креативщиков.

Самый лучший способ удержать их – это не давать им расслабиться и всегда предоставлять таким сотрудникам возможности сделать их работу более интересной. Когда Джордж Хэрик, член команды, создавшей AdSense, которая помогла решить проблему «отстойной рекламы» (о ней мы писали ранее в книге), подумывал о том, чтобы уйти из компании, Эрик предложил ему присутствовать на его служебных совещаниях. В итоге на служебных совещаниях Эрика присутствовали основатели, все руководители, которые лично отчитывались перед Эриком… и Джордж, также включенный в их электронную рассылку. Благодаря этому, Эрик и остальные руководители компании получали больше сведений о работе инженеров, а Джордж смог научиться многим вещам, касающимся бизнеса. В итоге он настолько заинтересовался услышанным, что присоединился к отделу продакт-менеджмента и остался в компании еще на два года. За данный период мы получили от Джорджа вклад, который был бы невозможен при других обстоятельствах.

Аналогичный подход Джонатан применил и когда искал помощника для проведения своих служебных совещаний. Чаще всего руководители старшего звена привлекают на такую роль начальника кадровой службы, но если бы Джонатан забрал его к себе на полный рабочий день, это вызвало бы много разговоров. В результате он принял решение каждые полгода по очереди назначать на роль помощника несколько участников программы APM. Фактически они выполняли функции начальника кадровой службы и находились в прямом подчинении у Джонатана, одновременно сохраняя за собой основные обязанности. Остальным участникам программы APM предложили выполнить командные задания, представляющие собой второстепенные проекты: они размещались на внутреннем сайте, и участие в них мог принять любой желающий. Например, одно из заданий, появившееся в сентябре 2003 года, заключалось в том, чтобы помочь Ларри Пейджу узнать более подробную информацию о ходе работ над проектами в Google. Возможно, это не самое увлекательное занятие, но несколько молодых участников APM ухватились за него, как за шанс поработать с соучредителем компании. Смысл таких заданий был вовсе не в том, чтобы придать перчинки нашим служебным совещаниям или использовать более дешевую рабочую силу, а в том, чтобы сделать жизнь наших талантливых сотрудников более интересной и многообещающей.

Но иногда, если вы хотите сохранить вовлеченность людей и предотвратить их уход, требуется нечто большее, чем просто интересные проекты. Вам следует уделить первостепенное внимание интересам ценного сотрудника, а не ограничивающим условиям организации. Отличный пример – Салар Камангар, которого основатели взяли на работу сразу после того, как он окончил Стэнфорд. Салар помог в создании AdWords и провел несколько лет, занимаясь организацией производственных процессов. Но когда он был готов расширить круг своих обязанностей, чтобы стать главным менеджером, у нас не оказалось должности для него. Поэтому мы создали новую должность, назначив Салара руководителем YouTube. Мы можем перечислить множество примеров, когда умным креативщикам требуется заняться чем-то новым и компания находит способ осуществить их желание. Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации. Когда вы побуждаете людей брать на себя новые обязанности, вы можете регламентировать это в качестве ротаций. Но нужно сделать все как следует, иначе ваши действия могут привести к неприятным последствиям. Программа APM в Google (и ее производные в маркетинговом и кадровом отделах) подразумевает ротацию кадров каждые 12 месяцев. Такая схема отлично работает в программах для небольшого количества участников или для малоопытных сотрудников, но в более крупных сегментах компании гораздо сложнее создать структурированную программу ротации кадров. Поэтому наш подход всегда заключался в том, чтобы стимулировать перемещение кадров внутри компании, насколько возможно облегчать данный процесс и включить его в список тем для обсуждения. Мы обсуждаем перемещение кадров во время служебных совещаний и личных встреч: «Кто в твоей команде хороший кандидат для ротации?», «Где он хочет работать?», «Ты думаешь, это будет лучшим вариантом для него?».

Когда вы ведете такие обсуждения, убедитесь в том, что сотрудник, чью кандидатуру вы рассматриваете, является достойным. Менеджеры похожи на детей, которые на следующий день после хэллоуинской ночи продают выпрошенные сладости: когда вы принуждаете их отдать сотрудника из своей команды, они обычно вцепляются в пирожные Reese’s cups и конфеты M&M’s, стараясь избавиться от коробок с изюмом. Такой подход может быть хорош для них, но для компании – это плохо. Их позиция приводит к изоляции лучших сотрудников, которых вы готовы вдохновить на большие свершения: они оказываются «запертыми» в своей команде. Эрик разрешил Джорджу Хэрику присутствовать на служебных собраниях не потому, что Джордж был заурядным сотрудником, которого он пытался усовершенствовать, а потому, что Джордж был превосходным сотрудником, которого он пытался удержать. Сделайте так, чтобы менеджеры продали вам свои M&M’s, а изюм оставили себе.

Даже если вам удается сохранять в своих лучших сотрудниках увлеченность и ставить перед ними интересные задачи, некоторые из них все равно будут подумывать о том, чтобы уйти от вас на более привлекательную работу. Если такое случится, сфокусируйте свои усилия на том, чтобы удержать звезд, лидеров и новаторов (они не обязательно должны быть одним и тем же человеком), и во что бы то ни стало не отпускайте их из компании. Потеря таких людей может повлечь за собой мощный эффект домино, потому что они часто подталкивают своих сторонников уйти вслед за ними. Так как сотрудники редко уходят из-за зарплаты, первый шаг, чтобы удержать их, – это выслушать. Они желают, чтобы их услышали. Они хотят быть значимыми и ценными.

Во время такого разговора роль руководителя сводится не к тому, чтобы быть защитником организации («Пожалуйста, останься!»), а к тому, чтобы встать на сторону умного креативщика, который думает об уходе. Многие сотрудники, особенно молодые, склонны мыслить лишь с учетом краткосрочной перспективы (возможно, они до сих пор привязаны к ритмам, привычным для учебных заведений). Они могут слишком переживать по поводу того, что налетели на кочку во время езды, и скучать по денькам, когда они могли начать новый семестр с чистой тетради, в которой еще нет оценок. Помогите им посмотреть на вещи в более долгосрочной перспективе. Каким образом они смогут достичь больших успехов, если собираются уйти? Подумали ли они о финансовых последствиях в случае ухода? Есть ли у них четкий финансовый план? Понимают ли они, что может произойти после их ухода? Выслушайте своего сотрудника, узнайте, почему он хочет уйти, и помогите ему найти способ «перезарядить» свои «кристаллы дилития» [127], оставаясь при этом в компании. Затем, если он захочет продолжить разговор, у вас должен быть план его карьерного развития на тот случай, если он решит остаться. Таким образом вы покажете вашу заинтересованность в его личном успехе, а не только в благополучии компании.