Арье Готсданкер - Бизнес-психология

В дальнейшем я стал серьезно увлекаться теориями и методиками управления изменениями и познакомился с теориями, описанными выше, и еще примерно с 20 разнообразными методиками. Можно делать различные сравнительные таблицы и обнаружить удивительную вещь: все эти теории и методики в значительной степени пересекаются друг с другом. И практически все методики можно рассмотреть через призму теории Курта Левина «Анализ силовых полей» (Lewin, 1946). С точки зрения Левина, теория реинжиниринга бизнес-процессов – это анализ текущих силовых полей, статуса-кво, и выработка нового состояния баланса, заморозка изменений, нового статуса-кво. Теория «диффузия инноваций» тоже легко объясняется через теорию силовых полей. Для того, чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно набрать критическую массу последователей. Чем это не анализ силовых полей и не изменение баланса сил, продвигающих новшества и сопротивляющихся им? Попробуйте самостоятельно рассмотреть другие известные вам или описанные выше методики, и вы сможете легко понять, в чем суть проблемы, где работает сама теория, а где просто предлагается подход к решению этой проблемы.

Английский профессор и редактор журнала «Управление изменениями» Рун Тондем Бай (By, 2005) провел критический анализ основных методик управления изменениями и выявил очень большую схожесть между ними. При этом основную проблему он увидел не в разнообразии методик, а в нехватке эмпирических исследований в этой области, да и попросту измеримых критериев, для того чтобы можно было сделать вывод, насколько эффективна та или иная методика.

Таким образом, я считаю теорию Курта Левина, при всей ее обобщенности и упрощенности, основной. А непосредственно подход, план внедрения, методику каждый может разработать самостоятельно или модифицировать существующую. В следующей главе мы как раз и поговорим подробно на тему, как управлять изменениями.

Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» (Senge, 1997) предлагает рассматривать организации не как статический набор производственных ресурсов и сотрудников, а как систему. В отличие от общепринятого понимания организационных систем как иерархической структуры принятия решений и делегирования полномочий, он предлагает рассматривать систему в качестве структуры, формирующей совокупность фундаментальных взаимосвязей, которые определяют поведение ее членов. Структура влияет на поведение. Люди, достаточно различные по своему характеру, но входящие в одну структуру, обычно демонстрируют очень похожее поведение и близкие результаты. Когда есть проблемы в работе или качество исполнения не дотягивает до заданного уровня, легко найти что-то или кого-то и снять с себя вину.

Мы просто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей. В системах, образуемых людьми, структура включает то, как люди принимают решения, формальные и неформальные правила, нормы и стандартные действия.

В больших организациях, как и в распадающиеся империях, возникало внутреннее ощущение того, что дела идут не вполне хорошо, но сформировавшееся статус-кво, в терминах Питера Сенге – стабилизирующая обратная связь, было настолько устойчивым, что компания не смогла решиться на пересмотр традиционных ценностей, стандартных способов действий. В таких случаях о развитии способностей, направленных на изменение традиционного поведения, говорить не приходится. Автор делает вывод, что основная проблема в том, что компания не способна учиться, и перечисляет несколько причин, по которым это происходит.

Люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций. Они пытаются самоустраниться из большой картины мира, сфокусироваться на малом как на своих прямых должностных обязанностях. Фактически это одна из форм снятия с себя ответственности. Она очень хорошо показана в известном монологе Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?»:

– Ребята, кто сшил костюм?

Они говорят:

– Мы!

Я говорю:

– Кто это «мы»?

Они говорят:

– У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть ?

Когда дела идут плохо, все мы ищем виноватых на стороне. На самом-то деле поиск виноватых на стороне – это логическое продолжение «к пуговицам претензий нет» и одна из форм снятия с себя ответственности. Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим результат своих действий извне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя.

Очень сложно увидеть лес за деревьями. Обычно мы фокусируемся на малых операционных делах и решениях и упускаем за этим ворохом рутинных обязанностей глобальные изменения. Теряем время и возможность адаптироваться к новым условиям. Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если люди сфокусированы на краткосрочных задачах и событиях.

Миф о команде менеджеров. Для борьбы со всеми этими дилеммами и неспособностями существует передовой отряд – «команда менеджеров», собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих все функциональные подразделения организации. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого. На самом деле «успешная команда менеджеров» – это стабилизировавшаяся система, напоминающая эксперимент норвежского зоолога Шейлдерап-Эббе о праве клевка. Помните? Новое стадо кур, после серии выяснения отношений и боев, рассаживается на насесте в соответствии с табелью о рангах – правом клевка. В сформировавшейся команде менеджеров, как правило, тоже устанавливается некий баланс сил и интересов, и никто не хочет рисковать и что-то менять. Проще поддерживать видимость работы и полного контроля ситуации.

Сущность системного подхода, по мнению Сенге, заключается в том, чтобы изменить мышление:

• видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;

• видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Питер Сенге также вводит понятия стабилизирующей и усиливающей обратной связи, а также задержки. Любое действие вызывает противодействие. В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства. При попытке воздействовать на систему усиливается стабилизирующая сила, то, что мы называем сопротивлением изменениям. Руководители, предпринимающие организационные реформы, нередко наталкиваются на сопротивление систем поддержания равновесия. Выглядит это так, как будто усилиям реформатора противостоит неожиданное сопротивление, источник которого совершенно непонятен.