Арье Готсданкер - Бизнес-психология

Создать атмосферу безотлагательности действий

Достаточно часто перемены начинаются с того, что какая-то группа людей в организации начинает критически оценивать ситуацию в компании, положение на рынке, соответствие технологическим трендам, финансовые показатели и т. д. Они видят угрозу деятельности компании в краткосрочной или среднесрочной перспективе и начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уровнях. На этом этапе в организации появляются агенты перемен, которые пытаются убедить других в необходимости обновления. Основной риск на этом этапе, основная ошибка, которая приводит к дальнейшему провалу, – это «непроданность» изменений.

Топ-менеджеры часто сфокусированы на краткосрочных целях и полностью погружены в решение оперативных управленческих задач.

Перемены – это всегда риски. Чем выше позиция у руководителя, чем больше его зона ответственности, тем меньше он склонен рисковать.

Создание и донесение до всех заинтересованных лиц четкой картины мира, признание существующих проблем, которые требуют безотлагательного решения, – основная задача на этом этапе. Схожим образом в организации анонимных алкоголиков работа начинается с публичного признания больного, что он алкоголик. Организация тоже должна признать, что есть проблемы, а не прятаться за ворохом мелких задач и обычной оперативной рутиной.

Сформировать влиятельные команды реформаторов

Большинство перемен инициируются одним или двумя сотрудниками. В дальнейшем, в случае успеха на предыдущем этапе, коалиция потихоньку начинает расти. Количество сторонников перемен увеличивается. Принято считать, что без поддержки топ-менеджмента невозможно заниматься трансформацией организации.

На самом деле для успешного ведения проекта изменений нужно иметь поддержку не только высшего руководства, но и менеджеров департаментов и отделов, вплоть до ключевых сотрудников на местах. Для успешного ведения проекта коалиция сотрудников, настроенных на перемены, должна преодолеть критическую массу (обычно это от 20 до 50 % менеджеров, затрагиваемых проектом).

Создать видение

Чтобы проект преобразования был успешным, коалиция сторонников изменений должна создать простую и понятную картину будущего, целей, к которым должна стремиться компания. Это видение, дорожная карта или стратегическое планирование сроком на пять лет очень важны для успеха всего начинания. Картина будущего задает направление движения, и все небольшие проекты, из которых складывается преобразование компании, в дальнейшем органично выписываются в общую картину.

При отсутствии общего стратегического понимания серьезно возрастает риск того, что все действия превратятся в хаотичные разнонаправленные движения, плохо интегрированные друг с другом, а в худшем случае – приводящие к взаимоисключающему эффекту.

Пропагандировать новое видение

Недостаточно создать новое видение и, например, сообщить об этом одной рассылкой по электронной почте. Такой план увидят, прочитают и – что самое важное – поймут менее одного процента получателей. В другом случае руководитель компании может потратить значительное время и силы, например, выступая и рассказывая про планируемые изменения. Можно к тому же опубликовать план работ в корпоративной газете или на интернет-сайте, развесить информационные материалы по всем коридорам. Эффект окажется ровно таким же: не более 1 % прочитают и поймут, что планируется и что требуется конкретно от них.

Для того, чтобы организация увидела и поняла план действий, необходимо, чтобы это было людям важно, чтобы они были заинтересованы и вовлечены в процесс. Во время перемен всегда приходится идти на краткосрочные жертвы.

Сотрудники будут не готовы идти на жертвы (даже если они недовольны сложившимся статус-кво), если у них нет убежденности в том, что запланированные перемены реалистичны и осуществимы в обозримом будущем. Без установившегося доверия можно наломать много дров, но при этом не продвинуться ни на шаг в требуемом направлении.

Создать условия для претворения нового видения в жизнь

Успех начинается с вовлечения значительного количества людей в процесс перемен. Сотрудники знакомятся с новыми подходами, высказывают новые идеи и возглавляют перемены на своих рабочих местах. Чем больше сотрудников вовлечено, тем лучше результат. Но достаточно часто эти усилия упираются в стену – это могут быть и корпоративные ограничения, и иерархическая структура компании, и недостаток полномочий на некоторых участках. Если вовремя не устранять такие препятствия, то все усилия могут сойти на нет из-за корпоративных традиций и неписаных правил.

Во время обсуждения и принятия плана действий, как правило, наблюдается всеобщая эйфория. Но надо быть готовыми к тому, что через некоторое время после начала реальных работ проступит множество маленьких и больших сложностей. Это могут быть и какие-то корпоративные правила, которые так быстро не меняются, или множество мелких вопросов, миллион деталей, которые были упущены изначально. Столкнувшись с этими сложностями, некоторые сотрудники начинают пересматривать свое отношение к переменам, высказывать опасения и сомнения.

Проектная команда должна уметь виртуозно справляться с этими препятствиями: быстро и креативно изменять структуры и обязанности, противоречащие новому видению, всячески поощрять творческий подход и готовность рисковать.

Спланировать и достичь ближайших результатов

Настоящие перемены требуют времени, обычно это занимает период от года до двух. И если нет краткосрочных целей, которые можно отметить, то очень сложно удержать мотивацию. Очень немногие способны долго и продуктивно работать над долгосрочной целью, не имея перед глазами наглядных маленьких успехов. Практически любой проект можно разбить на серию отдельных шагов, но далеко не всегда это могут быть какие-то очевидные успехи.

Эффективный менеджер проекта должен создать эту систему маленьких побед и подкрепить ее обновленной системой мотивации сотрудников. Тут вопрос не столько в деньгах, не в материальном стимулировании. Человеку нужно видеть результаты своего труда. Посадил растение – оно выросло, починил машину – она завелась.

В случае с проектами трансформации результаты приложенных усилий могут быть видимыми только через значительное время. Нужно искать какие-то промежуточные цели и успехи и делать их значимыми.