Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Следующие две главы возвращаются к принципам и технологиям второго порядка.

В евангелии современных менеджеров качество провозглашается «главным приоритетом». Что было «главным приоритетом» перед революцией качества? Подумайте об этом. Прибыль? Производственные квоты? Льготы для руководителей? Эффективность по срокам или трудозатратам? Удовлетворённость работников? Победа в конкурентной борьбе? Социальная ответственность? Спуститесь на землю.

Несмотря на популярность революции качества среди руководителей и потребителей, не все к ней присоединились. «Движение за комплексное качество, одно из самых больших преходящих увлечений в корпоративном управлении, застопорилось». Так было написано в Wall Street Journal 14 мая 1992 года. В статье приводятся результаты всестороннего обзора программ управления качеством, проведённого компанией Ernst & Young [89] Крупнейшая международная фирма, предоставляющая аудиторские и консультационные услуги. и Американским фондом качества [90] American Quality Foundation. . В исследовании, изучившем 585 компаний в США, Канаде, Германии и Японии, приведены подробности неудач целого ряда действий, направленных на улучшение качества в автомобильной, компьютерной, банковской и медицинской отраслях. Большинство профессионалов в индустрии качества вынуждены признать неоднозначность результатов у их клиентов и заказчиков. Чего-то недостаёт. Чего именно?

Поспешное внедрение инициатив по улучшению качества без тщательного анализа и подготовки приводит к неразберихе. Декларации руководства ни к чему не приводят. Скептически настроенные работники не обращают на них внимания. Руководители среднего звена, озабоченные сжатыми сроками и борьбой за сферы влияния, сопротивляются, зная, что «оптимизация» может означать потерю их работы. Спонсоры процессов улучшения качества устают, столкнувшись с трудностями и сопротивлением, а новообращённые теряют энтузиазм и возвращаются к своим старым методам. Громко разрекламированные программы рано выдыхаются, оказавшись под холодным душем «реальности, как она есть». Инициатива, проталкиваемая СИНИМИ, превращается в доктринёрскую квазирелигию, а ОРАНЖЕВЫЕ требуют немедленных результатов, или полетят головы.

Движение «Круги качества» (КК) [91] В оригинале «quality circles» (QC). , загоревшееся в начале 1980-х с большой помпой, догорело к концу того же десятилетия. Многие стали смотреть на все эти усилия как на быстрые косметические исправления. Поощрялось групповое решение проблем рядовыми сотрудниками. И в то же время они должны были оставаться на своих местах, в нижней части организационной пирамиды. Участие в программе КК было на добровольной основе, и никто из исполнителей не получил бы никакой финансовой выгоды от работы «больше и лучше». Но пайщики, акционеры и руководство получили бы. Неудивительно, что энтузиазм пошёл на убыль.

Теперь проекты по реинжинирингу ставятся под сомнение по аналогичным причинам. Человеческий фактор, как правило, игнорировался большинством приложений, направленных на избавление от лишнего. Политика сокращений тоже пересматривается. Зачастую гордые вперёдсмотрящие наверху и рабочие пчёлы внизу остаются, а люди между ними, которые их буднично соединяли, уходят. Получающиеся в результате «самоуправляемые команды» не знают, как самоуправляться, планировать и согласовываться.

Что не так? Попытки наложения инновационных программ нового поколения на уже существующие структуры, инородные культуры и самодовольные цМемы приводят к неприятным последствиям. Наивные агенты изменений лепят эти программы из корпоративного ядра, чтобы столкнуться с ловушками и диверсантами при полевых испытаниях. Нас охватывает дрожь, когда мы слышим о планах «спустить изменение» в организации сверху вниз, как будто оно должно быть протолкнуто в глотки людям и группам людей против их воли.

Если вы серьёзно относитесь к изменениям, будьте готовы выйти за границы манипуляций, авторитарных мандатов и даже групповых процессов по достижению консенсуса. Каркас спирали позволяет построить конструкции, которые соответствуют тому, кем люди являются и какую работу они делают. Взамен режима «прогоните их через автомойку» приходит детализация. Даже лучшие подходы к комплексному стратегическому планированию пропускают основные механизмы, которые связывают всё вместе. Чтобы их обнаружить, добавьте к процессу специализированные настройки спиральной динамики. Затем направьте вашу энергию на тщательное выравнивание людей с их работой, функций с результатами и стилей с системами. Доберитесь до цМемов каждого предмета обсуждения.

Передовое управленческое мышление выходит далеко за пределы (1) нападения на то, что было неправильно в старых методах, и (2) предупреждения всех, что настало время для перемен. Умные люди всё это и так уже понимают. Вместо этого те, кто впереди, ищут, как разработать, согласовать и реализовать системы через формы, которые будут действительно работать в быстром, сложном и многогранном сегодняшнем мире так, как сделала бы это природа. Им нужна энергия для осуществления вертикального изменения и точность, чтобы сделать всё правильно с первого раза, думая одновременно как химики, биологи, экологи, системные инженеры, детективы, борцы с терроризмом и антропологи.

В 6-й главе мы добавили к набору инструментов Мастера цМемные профили организации, меню мотиваций и образцы руководства на основе спиральной динамики. Чуть ниже будут описаны ещё два инструмента Грейвза для организационного выравнивания: элегантно простая Формула дизайна и проверка отвесом для сохранения ровности. Как гласит старая поговорка: «Хватит предсказывать потоп, пора строить ковчег». Чтобы стать кораблестроителем для организации, вам придётся освоить пару смежных навыков: спиральное выравнивание ( потоки ) и спиральная интеграция ( шаблоны ).

СПИРАЛЬНОЕ ВЫРАВНИВАНИЕ ( потоки )… является всеобъемлющим, 10-элементным процессом проектирования, который вынуждает организацию последовательно выстроить видение её будущего, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование, соединённые с течением технологического процесса. Вы одновременно смотрите вверх, вниз и прямо по течению. Впервые лидеры могут настроить спирали их организаций путём выравнивания всех аспектов условий жизни с задействованными цМемами для того, чтобы привести систему в порядок, прежде чем пытаться внедрить новый управленческий стиль.