Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Предположим, вы работаете в отделе контроля стюардесс в авиакомпании. Вы можете создать эталон рабочей модели. Первым пунктом являются основные базовые требования, которым должен соответствовать новый контролёр, только чтобы получить работу. Теперь найдите своих лучших контролёров, тех, которые общепринято признаны лучшими по производительности. Попросите их помочь вам определить, чем они отличаются от новичков, — лучше подкованы, больше опыта, навыков, специальных наборов знаний, прозорливости? Запишите все ответы.

Теперь у вас есть достаточно материала для построения экспансивного рабочего модуля — лестницы компетентности. Это даст вам критерии, понятные каждому, для заслуженного повышения зарплат, достойного оценивания производительности, определения потребностей в обучении, продвижения по службе и документирование недискриминационных повышений в должности.

2. Профили людей

Теперь определите цМемные профили людей, которые естественным образом выполняют работу, это будут КЕМ из Формулы дизайна. Исполнение работы не должно быть таким тяжким трудом, каковым оно для многих является. Найти нужного человека для нужной работы в нужное время не сложно, если вы можете согласовать требования к выполнению задачи с цМемными профилями людей, которые смогут думать так, чтобы сделать эту работу, будь то отдельные работники или управленческие мозговые синдикаты.

Как часто вы наблюдали ситуации, когда самый лучший специалист был повышен до должности руководителя, только чтобы быть в числе худших на этой работе? Даже после того, как его послали в ОРАНЖЕВО/зелёный отдел кадров на переподготовку, чтобы научиться обращаться с людьми (в двухнедельном курсе, преподаваемом ОРАНЖЕВЫМ консультантом), у него не получается. Когда-то потрясающей работник в СИНЕ/оранжевой роли теперь чувствует себя неудачником в роли, требующей ОРАНЖЕВО/синего мышления. Подчинённые такого бедолаги чувствуют себя бесправными жертвами. Проигрывают все.

Многие организации ошибочно полагают, что основная компетенция для исполнения работы совпадает с основной компетенцией для управления тем, чтобы работа была исполнена, и теми, кто её исполняет. На самом деле это две очень разные задачи, и у каждой должна быть своя собственная лестница компетенции. Хотя некоторые люди будут хороши в обеих ролях, но другие не будут. Это не значит, что один лучше или хуже другого как человек, а значит только то, что они имеют различные цМемные профили, которые производят различные компетенции.

3. Отбор и найм кандидатур

На данный момент в Проверке отвесом у вас построены и рабочая, и человеческая модели. Следующей задачей является привлечение и подбор людей, которые смогут выполнять эти работы естественным образом. Слишком много времени и энергии тратится впустую на попытки переделать людей, выполняющих работу, для которой они с самого начала не подходили. Поскольку вы знаете цМемный профиль, вы можете нанимать людей в соответствии с тем…

• какие цМемы должны быть активны для исполнения работы — человек должен быть способен думать «Как?»;

• где наиболее вероятно найти людей с такими способностями;

• какие объявления о найме на работу эти люди скорее всего заметят и на какие отзовутся.

Но одного привлечения кандидатов недостаточно. Затем вы должны выбрать лучших. Убедитесь, что у тех, кто выбирает, есть глаза, чтобы видеть, уши, чтобы слышать, и мозги, чтобы понимать всю спираль. Не у всех это есть. Многие сотрудники отделов человеческих ресурсов сами имеют довольно узкие цМемные профили и действуют из АРЕСТОВАННЫХ, а то и из ЗАКРЫТЫХ состояний первого порядка. Убедитесь, что интервьюеры могут распознавать людей, которые лучше всего соответствуют данной работе.

Когда вы описываете работу (и компанию) кандидату, вы оба должны быть реалистичными. Как только претенденты понимают, какой па самом деле будет «захватывающая, романтическая» работа, которую они себе нафантазировали, они зачастую снимают свою кандидатуру, избавляя обе стороны от последующей досады подготовки впустую и чувства неудачи.

После того как определился характер работы, выровняйте, а затем установите связь между человеком (или группой людей) и рабочей моделью. Объедините часто забываемые человеческие факторы с соответствующими технологиями и требованиями самой работы. Например, если работа требует интеграции сложной информации под большим стрессом в условиях быстро меняющейся обстановки, компетенции в ОРАНЖЕВОМ и ЖЁЛТОМ будут, безусловно, необходимыми ингредиентами. Это будет неподходящий мир для доминирующего ФИОЛЕТОВОГО или СИНЕГО.

Однако если предстоящая работа состоит из многих повторяющихся действий с минимальной внешней стимуляцией и без особых возможностей для продвижения по службе, но требует последовательности и постоянства, подумайте дважды перед тем, как поставить на это место быстро соображающего, высокоамбициозного ОРАНЖЕВОГО карьериста.

Гораздо лучше подойдут те, кто ищут надёжные гнёзда, в которых всё постоянно не меняется (сильные СИНИЕ и даже ФИОЛЕТОВЫЕ). Есть много хороших, умных людей, у которых активны эти цМемы.

4. Распределение ролей

В этой точке компоненты должностных требований, профилей людей, отбора и найма были выровнены. Поместите людей на работы, которые они исполняют естественным образом, но при этом оставайтесь открытыми для перемещений, если люди изменятся. Это случится с большинством людей. Распределение ролей можно осуществлять двумя способами. Исторически, мы формировали человека, подходящего рабочей нише. Он должен был соответствовать требованиям работы или искать работу в других местах. Однако если Проверка отвесом была использована осторожно, то почти никого не нужно будет формировать и всё будет работать замечательно. Правильно подобранному человеку будет нравиться делать то, что он/она делает, поскольку дело соответствует тому, кем он или она являются.

Другим подходом является фактически подобрать работу под конкретного человека, создать виртуальное профессиональное портфолио, соответствующее тому, что он/она делает лучше всего. Скажем, вы нашли очень компетентного человека. Вместо того чтобы просить его соответствовать работе, найдите соответствующие ему задачи. Это позволяет создать большую степень мобильности в рамках организации, ломает традиционную иерархию, размыкает жёсткую цепь команд и раскрывает новые функциональные ячейки. Сама эта идея вызывает беспокойство у предприятий первого порядка, но вполне естественна в структурах второго порядка.

5. Обучение и развитие

Обучающие программы и инициативы в области развития должны быть специально подогнаны, чтобы соответствовать тем способам, которыми люди обучаются естественным образом. Разные умы исследуют свои миры по-разному. Различные работы, задачи, действия и функции содержат в себе встроенные системы доступа, коды и протоколы. Читайте цМемные профили, а затем предлагайте пакеты информации, инсайтов и навыков, которые им подойдут. Мозг человека любопытен и хочет учиться, но на своих условиях. Вы всегда можете использовать инсайты гуру и пророков, но оставайтесь прикладным Мастером спирали.