Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

* Biehl, Increasing Your Leadership Confidence.

вать конкретные вопросы, имеющие отношение к этим двум понятиям, то, как правило, можно обнаружить путь к корням любой проблемы.

2. С ответственностью подходите к выбору собеседника для обсуждения проблемы

Будьте осторожны с авторитетами, живущими по принципу «я знаю лучше». Такая позиция свидетельствует об определенной косности мышления и нежелании идти на нововведения. На конференциях и семинарах я часто иллюстрирую этот принцип с помощью известной задачи.

Перед вами — девять точек. Соедините их четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.

Если вы еще не встречались с этой задачей, попробуйте решить ее прямо сейчас. Вы сами можете ограничить для себя выбор возможных решений, если сделаете ряд определенных допущений. Например, вы предполагаете, что линии не должны выходить за пределы квадрата, образованного девятью точками? Выйдите за рамки этого допущения, и решение найдется.

Это — наиболее известное решение данной задачи. Менее известны другие варианты решений, выходящие за рамки других допущений. Вот некоторые из них, предложенные астрономом Томом Вуджисом.

Допущение: линии должны проходить через центры точек.

Нестандартное решение: если нарисовать жирные точки и провести через них тонкие линии, то можно решить проблему с помощью трех линий.

Допущение: линии должны быть тонкими. Нестандартное решение: соединить все точки одной очень широкой линией.

Допущение: нельзя загибать и складывать лист бумаги с девятью точками.

Нестандартное решение: дважды перегните лист, чтобы все точки оказались рядом, и соедините их одной широкой линией.

Допущение: лист бумаги должен быть плоским.

Нестандартное решение: сверните лист в трубку. Теперь можно соединить точки одной спиральной линией.

Допущение: бумагу нельзя рвать.

Нестандартное решение: разорвите лист на девять кусочков так, чтобы на каждом было по точке, и наколите все кусочки на острие карандаша в местах, отмеченных точками.

Благодаря этим нестандартным решениям классическая задача стала еще лучшей иллюстрацией к следующему принципу: выходя за рамки ограничивающих допущений, можно найти большее количество способов решения большего количества проблем*.

3. Найдите твердые факты

Запомните слова писателя Питера Друкера: «Когда все факты станут ясны, решения появятся будто сами по себе». Например, кто-то говорит вам: «Н. — хороший работник». Не принимайте эти слова на веру, а найдите конкретные факты, подтверждающие умение Н. продуктивно работать. Умейте слышать то, о чем не говорится, и собрать необходимые данные.

4. Принимайте участие в процессе

Сущность большинства проблем совсем не такова, как это кажется на первый взгляд. Задаться верными вопросами и собрать кон-

* Tom Wujec, Pumping Ions: Games and Exercises to Flex Your Mind (New York, Doubleday, 1988).

кретные факты — хорошо, но недостаточно. Вам следует принять участие в работе, выполнение которой вызывает проблемы, и посмотреть, какие именно проблемы возникают. При этом проблема должна решаться на возможно более низком уровне руководства — то есть теми людьми, которые лучше всего знают область деятельности, где возникла проблема, и могут дать ей наиболее конкретное и точное определение.

Находите людей, способных оказать вам помощь в процессе решения проблемы

«2400 лет тому назад Сократ нашел метод решения проблем. Сформулировав проблему, он собирал вокруг себя людей и просил каждого высказать свое мнение и обосновать его логически. Всю свою жизнь Сократ, как надоедливый овод, пытался расшевелить самодовольное, консервативное афинское общество. Он задавал бесконечные вопросы и провоцировал дискуссии, заставляя сограждан думать и подвергать сомнению общепринятые убеждения.

В конце концов афиняне не выдержали и обвинили Сократа в неуважении к богам и развращении афинской молодежи. Сократа посадили в темницу, допросили и приговорили к смертной казни. Философ отказался от помощи друзей, предлагавших организовать побег, и был казнен — выпил чашу ядовитого зелья из цикуты.

Разумеется, никто не требует от вас такой же стойкости. Но вы станете лучшим лидером, чем были прежде, если освоите метод Сократа».

Прежде чем приглашать людей на совещание, посвященное решению той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:

■ Действительно ли это проблема?

■ Требует ли она срочного решения?

■ Известна ли истинная природа проблемы?

■ Конкретно ли названа проблема? (Когда люди пытаются говорить обо всем, в итоге оказывается, что они говорят ни о чем.)

■ Отобраны ли люди, наиболее компетентные в решении данной проблемы?

■ Все ли предполагаемые участники обсуждения заинтересованы в решении данной проблемы?

* John К. Clemens, Hartwick Humanities in Management Report (Oneonta, Hartwick Institute, 1989).

Выясните возможные причины проблемы

Запишите как можно больше причин возникновения данной проблемы. Для этого попросите собравшихся участников обсуждения высказать свое мнение о причинах проблемы и о том, как можно избежать повторения подобных проблем в будущем.

Выясните возможные способы решения проблемы

Запишите как можно больше способов решения данной проблемы — чем больше, тем лучше. Как правило, для каждой конкретной проблемы существует не одно, а несколько решений. Различные варианты решения проблемы тем более необходимы, потому что сама проблема не остается неизменной. Всегда необходимо иметь несколько решений в запасе, в противном случае лидер рискует потерпеть неудачу.

Взвесьте найденные решения и отберите наилучшие

Прежде чем принимать окончательное решение, оцените все предложенные варианты. Всегда задавайте себе следующие вопросы:

■ Какое из предложенных решений выглядит наиболее верным?

■ Какое из решений в максимальной степени учитывает интересы организации?

■ Какое решение пользуется наибольшей поддержкой и наиболее уместно в настоящее время?

■ Какое из решений имеет наибольшие шансы на успех?

Действуйте согласно наилучшему решению

Основатель компании «Atari» Норман Бушнелл говорил: «Идеи появляются у каждого человека, побывавшего под дождем. Но меняет ситуацию лишь тот, кто выходит из-под дождя, сушится, а затем что-либо предпринимает, чтобы вновь не намокнуть».

Оценивайте принятое решение

Позвольте людям оценивать принятое решение и испытывать его на прочность. Игнорируйте общие интеллектуальные рассуждения типа: «Не думаю, что из этого что-нибудь выйдет, потому что...». Если же вам укажут на конкретные «слабые места», внесите усовершенствования. Для оценки эффективности действий задавайте себе следующие вопросы: