Джон Максвелл - Иди за золотом

© 2008 by John C. Maxwell

© Перевод. Издание. ООО «Попурри», 2009

© Оформление. ООО «Попурри», 2019

Дорогой друг!

Мы с вами живем в такое время, когда не составляет труда удовлетворить любую потребность в любой информации. Пожелав прочитать какую-то книгу или послушать какую-то музыку, мы можем получить это, потратив на поиски всего несколько минут. Если мы голодны, то заказываем продукты, не выходя из дому, и их доставляют прямо к нашей двери. Если мы хотим посмотреть какой-то кинофильм, то посылаем запрос и получаем предмет наших вожделений для домашнего кинотеатра. Тем временем в микроволновке поджарился попкорн, которым мы наслаждаемся в процессе просмотра фильма. К сожалению, мы ожидаем такого же скорого результата, когда дело касается нашего персонального роста. Нам хочется, чтобы и это происходило с такой же быстротой и легкостью. Но такое никогда не случится.

Если вы намерены стать лучшим лидером, вам придется отказаться от менталитета «микроволновки». Эта «пища» готовится на медленном огне. Для персонального роста нужно время. Ему, как хорошему вину, требуется «выдержка». И тепло. Процесс идет медленно, но результат стоит того, чтобы запастись терпением!

Данная книга призвана помочь вам пройти этот длительный процесс развития в себе лидерских качеств.

Этот материал рассчитан на двадцать шесть недель и содержит инструкции, которые послужат дополнением к книге «Путь к лидерству – путь к золоту». Вам предлагается проработать упражнения к его применению. Имеются также кое-какие дополнительные указания, отобранные из всего лучшего, что есть в других моих книгах.

Если вы человек с высокой мотивацией (или просто нетерпеливый) и желаете стремительно двигаться вперед, то двадцать шесть недель занятий могут показаться вам довольно продолжительным периодом времени. Чтобы ободрить вас, скажу следующее: то, чем стоит овладеть, над тем стоит и поработать.

Вы не можете стать великим лидером за одну ночь, но с каждым днем будете совершенствовать свои лидерские навыки. Надеюсь, что наша книга поможет вам в этом процессе.

Ключевые вопросы относительно роста на эту неделю

Вам импонирует наука лидерства или искусство лидерства?

Почему вы хотите достичь высот?

Насколько масштабна ваша мечта?

Почему я советую вам развивать дружеские отношения на рабочем месте?

Дружба закладывает фундамент влияния. Президент Авраам Линкольн как-то сказал: «Если вы хотите перетянуть человека на свою сторону, то сначала убедите его в том, что вы его искренний друг». Хорошие взаимоотношения делают возможным влияние, а дружба – это самые позитивные взаимоотношения, какие только вы можете создать на работе с вашими сотрудниками.

Дружба – лестница для успеха. Долговременный успех невозможен без прочных связей с людьми. Теодор Рузвельт сказал: «Самым важным ингредиентом в формуле успеха является умение ладить с людьми». В противном случае достичь желаемого гораздо труднее.

Дружба – это укрытие от внезапных бурь. Если у вас неважно складывается день, кто может помочь вам почувствовать себя лучше? Конечно, друг. Когда вы оказываетесь лицом к лицу со своими страхами, кто поможет вам справиться с ними? Друг. Когда вы падаете лицом в грязь, кто помогает вам подняться? Друг. Аристотель был прав, когда сказал: «Истинные друзья – это надежное убежище».

Будь не просто членом команды – будь другом тем людям, с которыми ты работаешь.

Как-то я прочел такую фразу: «Даже если ты сыграл игру всей своей жизни, ты сохранишь в памяти ощущение работы в команде. Ты забудешь саму игру, броски и очки, но никогда не забудешь членов своей команды». Эти слова дают представление о сплоченности людей, занимающихся общим делом.

Единственный способ упрочить связь между членами команды – это свести их вместе, причем не просто с позиции профессиональной подготовки, но и как отдельных личностей. Существует масса способов, позволяющих установить хорошие взаимоотношения с товарищами по команде. Многие люди, которые стремятся наладить отношения внутри семьи, находят, что кемпинги лучше всего подходят для этой цели. Коллеги по бизнесу также могут общаться вне работы. Где и когда они будут проводить время, не так важно, как тот факт, что они, члены команды, смогут побыть вместе.

Регулярно общайтесь со своей командой, разделяя с людьми радость совместного времяпрепровождения.

За более чем тридцатилетний период лидерства я убедился в том, что уровень успеха лидера (равно как и уровень неудач) определяют люди, которые находятся к нему ближе всех. Позитивный или негативный результат в моем лидерстве зависит от способности развивать находящихся ко мне ближе всех.

Остановитесь на минутку и подумайте о тех пяти или шести работниках, с которыми вы наиболее тесно общаетесь. Занимаетесь ли вы их развитием? Растут ли они в личном плане? Способны ли они уже поднять ваш груз забот?

На первом занятии по обучению новых лидеров я привожу такой принцип: как потенциальный лидер вы являетесь либо активом, либо пассивом для данной организации. Затем разъясняю эту истину на следующем примере: «Когда возникает какая-то проблема, образно говоря, “пожар” в организации, вы, как лидер, часто оказываетесь первым, кто выходит на сцену. У вас в руках два ведра. В одном из них вода, в другом бензин. Вы усугубите проблему, если начнете заливать огонь бензином; либо он потухнет, если вы станете лить на него воду».

Вопрос, который должен задать лидер, звучит так: «Я обучаю людей применять бензин или воду?»

Обучили ли вы ближайших к вам людей в вашей организации использовать воду?

Хорошие отношения в плане наставничества начинаются с личных взаимоотношений. Когда ваши сотрудники узнают вас и полюбят, возрастет и их желание следовать вашим указаниям и учиться у вас. Если же вы им не понравитесь, их не будут привлекать ваши умения и навыки, соответственно, их профессиональный рост замедлится или даже вовсе прекратится.

Чтобы построить гармоничные взаимоотношения в коллективе, начните с простого: побуждайте людей делиться своими жизненными историями. Ваш искренний интерес будет много значить для них. Кроме того, это поможет вам выявить их сильные и слабые стороны. Постарайтесь выяснить, к чему стремится каждый из членов вашей команды, каким темпераментом он обладает. Разумеется, вы не испытываете желания развивать человека, который, к примеру, больше всего любит цифры и финансовые отчеты, на что будет тратить восемьдесят процентов своего времени, занимаясь с раздраженными потребителями.