Дмитрий Коткин - Переговорная книга быстрых рецептов

Туристическая фирма планировала принять участие в выставке в городе N, посвящённой теме «Активный отдых». Данная выставка была частью годовой рекламной кампании, которую турфирма заказала у рекламного агентства, сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату в размере 50 %. Турфирма является крупным клиентом рекламного агентства.

Рекламное агентство перечислило часть денег организаторам выставки в городе N, а часть потратило на организационные расходы.

Все шло хорошо, но в последний момент туристическая компания начинает непонятную игру. Она сообщает своему подрядчику, что, мол, в силу объективных обстоятельств (эпидемия гриппа «выкосила» весь офис, некому ехать), а также, якобы получив информацию от своих знакомых в городе N, что выставка «мало раскручена», принимает решение отказаться от участия в выставке. И это за неделю до события.

Фирма предупредила рекламное агентство о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом.

Рекламное агентство связалось с организаторами в городе N. Те отказались вернуть предоплату, мотивируя тем, что агентство вышло на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и по условиям договора возврат предоплаты в этом случае не производится.

Ситуация конфликтная. Туристическая фирма требует вернуть деньги, так как участия не было, и услуги не были оказаны.

Представьте себе, что вы являетесь руководителем рекламного агентства, и вам предстоят непростые переговоры с турфирмой – вашим крупным клиентом. Какую линию поведения вы выберете?

Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Когда этот кейс мы разбираем на тренинге, то в большинстве случаев люди начинают уговаривать крупного клиента все-таки принять участие в выставке, предлагая различные бонусы: снижение стоимости участия в выставке, предложение поставить своих промоутеров, что-то сделать сверх оговоренных услуг и т. д.

Как вы, наверное, догадались, в реальной жизни туристической компании именно это и нужно было: получить дополнительные дивиденды, причем так, чтобы их уговаривали взять эти бонусы, и чтобы другая сторона была бы счастлива их дать.

План у турфирмы простой:

1. Создать жесткие временные рамки, ограничения (до выставки три дня).

2. Добиться того, чтобы финансовые ресурсы подрядчиком были уже использованы.

3. Сослаться на «объективные» трудности, показать, что подрядчик должен подстраиваться под клиента, а не наоборот.

4. Создать панику у подрядчика, добиться того, чтобы тот начал предлагать дополнительные бонусы.

5. Нехотя согласиться с подрядчиком, демонстративно подчеркивая, что это «жест доброй воли», создавая чувство вины.

Что делать рекламному агентству?

С юридической точки зрения ситуация была абсолютно проигрышная. Поэтому в переговорах нужно обсуждать не юридическую сторону вопроса, не выставку как таковую, а отношения между компаниями. То есть – «А как мы будем сотрудничать дальше?» (не забываем, что выставка была одним из многих рекламных мероприятий). «Где гарантии, что ситуация не повторится. Мы являемся партнерами, которые делают одно общее дело? Или у нас ситуация «работодатель – работник»?»

Только решив, как мы будем договариваться в будущем, можно переходить к настоящему. Это один из стандартных переговорных приемов. Про будущее договориться легче, так как оно еще не случилось. Оно виртуально. В нем никто еще ничего не приобрел и не потерял. Оно подобно пластилину, из которого можно слепить любую фигуру.

Обе стороны находятся в зависимости друг от друга. Обычно в этом случае выигрывает та сторона, которая не имеет или умеет показать отсутствие нужды.

В нашей ситуации понимание, что данный клиент обеспечивает существование вашего рекламного агентства, связывает поведение агентства. Страх не дает сопротивляться манипуляциям и приводит к проигрышу.

Если турфирма продолжает настаивать на возвращении денег, можно сообщить, что денег реально нет. И вот она – патовая ситуация. Вряд ли манипулятор пойдет на обострение ситуации и заявит о подаче в суд. Зажатый в угол – он будет вынужден договариваться. Дальше начинается война нервов. И без понимания, как управлять своими эмоциями, в нее лучше не соваться.

Но если вы как рекламное агентство не готовы со своей стороны проявлять твердость, вы можете пойти на какие-то уступки. Но за это вы обязаны выторговать что-то взамен и, конечно же, зафиксировать письменно, как будут решаться подобные вопросы в будущем. Без этого рекламное агентство будет гарантировано плясать на граблях не проговорённых договоренностей.

Мы, как команда консультантов Петербургской Школы переговорщиков «ШИП» работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность. Но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, причем очень часто, сам не зная об этом.

Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть…

В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране и центральный офис в Санкт-Петербурге, был приглашен бизнес-тренер для проведения серии тренингов для управляющих магазинов.

Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московских управляющих.

Питерская учебная группа отучилась успешно. Московская группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер – старожил с жесткой негативной установкой на тренинг: мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто ими не занимается и т. д. Но в целом все учебные задачи были выполнены.

Через две недели после тренинга бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что у них возникла проблема. Якобы «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, пришли к московскому руководителю филиала. Та впала в панику. Информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло.

Коммерческий директор потребовал тренера прокомментировать ситуацию. Тренер честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе.