Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Джим Кавасима, несомненно, обладает этим даром; вы бы только видели выражение его лица, когда он рассказывал о Маньят и ее успехах.

Такой талант есть и у Мишель Миллер. Когда я спросил ее о том, что доставляет ей наибольшее удовольствие в работе руководителя, она, не задумываясь, сказала: «Возможность помогать другим людям расти». И это был не просто красивый ответ. Она сумела раскрыть таланты более дюжины менеджеров магазинов, и теперь руководство Walgreens специально направляет перспективных кандидатов в ее магазин на стажировку. Следует отметить, что наша беседа дважды прерывалась звонками ее бывших стажеров, давно работающих менеджерами магазинов: одному из них требовался практический совет, а другому – эмоциональная поддержка.

На самом деле, подобным талантом обладают все хорошие руководители, с которыми я встречался. Вне зависимости от ситуации они всегда в первую очередь думают о конкретном человеке и о том, как помочь ему добиться успеха.

Если вы наделены таким даром, то понимаете, о чем я говорю. Вы не станете тратить время на разрешение конфликта между потребностями компании и ее сотрудников. Вместо того чтобы размышлять над этим вопросом, вы возьметесь за работу, начав ее со знакомства со своими подчиненными и определения того, как, где и когда они могут добиться успеха. Вы не пожалеете время на то, чтобы внимательно понаблюдать за работой каждого из них. Вы дадите им совет или что-то подскажете, а затем поможете реализовать ваши наставления на практике. Ни одна из их побед, какой бы незначительной или эфемерной она ни была, не ускользнет от вашего внимания и еще больше укрепит в вас потребность учить и направлять.

Если же кто-то из ваших сотрудников не будет демонстрировать никаких признаков профессионального роста, то вы не станете мучиться вопросом о том, что вам делать – вступить в борьбу с посредственным выполнением работы, следуя интересам компании, или не обращать на это внимания. Конечно же, вы будете бороться с посредственностью, так как знаете, что, закрыв на нее глаза, вы поставите под удар интересы компании, а главное, самого сотрудника. Поэтому вы сократите его обязанности или полностью их измените, а может быть, даже посоветуете ему уволиться, сменить сферу деятельности. Вы обязательно используете любые возможности, которые, по вашему мнению, позволят ему преуспеть.

Если же вы лишены наставнического инстинкта, то вполне вероятно, что многое из вышеописанного покажется вам неприемлемым. Да, умом вы, возможно, будете понимать, что руководитель должен помогать другим людям профессионально расти, но лично у вас подобные усилия не вызывают никакого восхищения. Однако при отсутствии интереса к маленьким победам других людей вы очень скоро начнете воспринимать руководство как неблагодарную рутинную работу.

Во всяком случае со мной произошло именно так. Природа не одарила меня талантом наставника. Я отношусь к категории людей, сфокусированных на конкретной работе, которым нравится выполнять ее четко и последовательно, переходя от одного проекта к другому. Одним словом, я люблю доводить дела до конца, поэтому меня раздражают люди, которые этого не делают. У таких людей работа всегда находятся в процессе выполнения, и их прогресс очень сложно отследить.

Это вовсе не значит, что я не люблю людей, – мне нравится бывать в их обществе, обмениваться с ними идеями и узнавать об их достижениях. Я просто неспособен отслеживать и контролировать их рост. Когда я был руководителем, сотрудники приходили ко мне, чтобы обсудить некоторые аспекты своей работы и попросить совета, который я с удовольствием давал, после чего они покидали мой кабинет точно такими же, как вошли в него. Я не видел никаких изменений, никакого роста.

Конечно же, они становились другими. Они прогрессировали. Возможно, это происходило не сразу же, а через пару дней, когда они понимали, как следует использовать мои советы в работе. Это помогало им добиться большего понимания в общении с клиентами, лучше составить отчет, подготовить более яркую презентацию или сделать что-то другое, о чем мы говорили в моем кабинете. Проблема заключалась в моей неспособности увидеть эти незначительные, поэтапные улучшения. Я их просто не замечал.

Когда я разговаривал с Мишель Миллер, то обнаружил, что она помнит не только имена всех менеджеров магазинов, которым она помогла раскрыть свои таланты, но и проблемы, с которыми им пришлось столкнуться, а также предложенные ею способы их преодоления.

Ничего подобного нельзя сказать обо мне. Недавно я получил электронное сообщение от своего бывшего коллеги, который писал:

Старина, я ужасно по тебе соскучился. Где ты живешь в Калифорнии? Может быть, мы выпьем по стаканчику, когда я буду в твоем городе. Мы могли бы поговорить о старых добрых временах… как те, когда ты рассказывал мне об исследовании Q12 в гостинице в Атланте… помнишь?

Я понял, что на этот вопрос могу ответить только отрицательно. Я ничего об этом не помнил.

У меня есть определенные таланты, но умение руководить людьми в их число не входит. Ирония заключается в том, что во время интервью, которые я брал на протяжении всей своей жизни, я узнал об эффективном руководстве гораздо больше, чем даже мог представить, но применить эти знания на практике не смог. В этом смысле я могу служить яркой иллюстрацией известного афоризма «Если не умеешь делать сам, начинай учить других. А если действительно не умеешь делать сам, консультируй».

Держу пари, что с ролью руководителя вы справляетесь или когда-либо будете справляться лучше, чем я. Нельзя сказать, что мне недостает устремленности, умения строить отношения с людьми или принципиальной способности руководить, – думаю, что все это у меня есть. Возможно, все дело в имеющемся у меня наборе хромосом или впечатлениях, полученных в раннем детстве, но я не способен ни замечать малейшие проявления профессионального роста в других людях, ни получать удовольствие от наблюдения за подобными изменениями. Я воспринимаю людей как средство достижения конечной цели. У великих руководителей все по-другому. Для них, вне зависимости от требований и потребностей компании, люди – это сама по себе цель.

Мой наставник доктор Дональд О. Клифтон говорил, что Американская ассоциация менеджмента понимает этот вопрос совершенно неверно. Ее девиз «Выполнение работы при помощи людей» неправильно отражает суть великого руководства. Его следовало бы изменить на «Создание людей при помощи работы».

Итак, если успешные руководители преобразуют таланты человека в результаты работы, что же делают успешные лидеры? Благодаря чему они становятся действительно великими?