Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Такую же ставку сделал мэр Руди Джулиани. Он мог использовать для оценки успешности города Нью-Йорка множество показателей, но, как все эффективные лидеры, понял силу ориентации людей только на один из них. Джулиани остановил свой выбор на статистике преступности, но при этом не оставил без внимания все остальные показатели. Он просто был уверен, что если ему и его команде удастся снизить уровень преступности, все другие показатели – кредитный рейтинг города, количество посещающих его туристов, число новых компаний и даже количество случаев успешного усыновления детей – пойдут вверх.

Факты подтверждают правильность принятого им решения. За восемь лет его пребывания в должности мэра уровень преступности, как можно было предположить исходя из его пристального внимания к этой проблеме, резко упал: общее число зарегистрированных преступлений снизилось на 57 %, убийств – на две трети, изнасилований – на 1200 и краж со взломом – на 62 000. Что трудно было прогнозировать, так это улучшение всех других показателей. С 1994 по 2001 год число успешных усыновлений детей увеличилось с 1784 до 3148; в одном только Гарлеме открылось 200 новых компаний; количество туристов, посетивших Нью-Йорк, возросло с 25,8 млн до 37,4 млн; а рейтинговое агентство Moody’s повысило кредитный рейтинг города с Baa1 до А2.

Главное в моем рассказе о достижениях этих лидеров – не то, что каждый из них смог выбрать один «правильный» показатель. «Правильных» показателей не существует. Возьмем, к примеру, Кена Ливингстона, действующего мэра Лондона, который, в отличие от Джулиани, сосредоточил внимание горожан не на снижении уровня преступности, а на борьбе с перегруженностью города транспортом и тем самым поставил под угрозу свою репутацию. Сегодня поездка на собственном автомобиле в центр Лондона обойдется вам в 5 фунтов стерлингов.

Главное – это то, что, выбрав один главный показатель, эти лидеры принесли людям ясность. Эта ясность сделала их более уверенными, более настойчивыми, более гибкими и более созидательными. А затем эти качества распространили свое действие, или, используя выражение Брэда Андерсона, создали «волновой эффект», во всех других сферах деятельности.

Хотите сравниться с ними – сделайте то же самое. Рассмотрите все имеющиеся показатели и выберите один, который соответствует вашей целевой аудитории или позволяет дать количественное определение сильной стороны ваших сотрудников и на который они могут каким-то образом повлиять. После этого расскажите о нем всему персоналу компании, пропагандируйте его и отмечайте. Объявите своим работникам, что если они хотят оценить свои успехи на пути к лучшему будущему, то это единственный показатель, которому они могут доверять.

В идеале именно такой показатель – вовлеченность сотрудников, безопасность или уровень преступности – должен стать основной мерой успеха, а не вводящие в заблуждение показатели типа объемов продаж, прибыли или налоговых поступлений. Вы всегда должны помнить о том, что для ваших последователей самое главное – ясность и четкость.

Призывать лидера к действиям – это все равно что заставлять баскетбольного игрока сделать бросок в корзину. Как и баскетболист, находясь на «площадке», лидер выполняет множество обязанностей, но если все его действия не ведут к тому моменту, когда он вырывается вперед, устремляется к своей цели и делает бросок, ничего хорошего не получится. Кроме того, так же как баскетболист, лидер знает, что много мячей не попадает в корзину, но он все равно должен продолжать их бросать. Каждый бросок, попадет он в цель или нет, позволит ему узнать что-то новое о самом себе, ситуации, команде и соперниках, чтобы в следующий раз сделать бросок более точно. Кроме того, говоря словами великого баскетболиста Уэйна Гретцки (ладно-ладно, возможно, он еще немного играл в хоккей), эффективный лидер знает, что трудно забросить мяч в корзину, если никогда не пытаться это сделать.

Итак, лидер должен действовать, потому что только действие влечет за собой появление влияния. Однако действия обладают и другим, не менее значимым качеством. Они лишены двусмысленности и отличаются ясностью. Если вы как лидер сможете вывести на первый план несколько тщательно отобранных действий, то мы, ваши последователи, будем счастливы досконально их изучить и использовать, чтобы избавиться от нашего страха неизвестного. Ясность ваших действий позволит нам больше не строить предположения о будущем на основании ваших теоретических рассуждений об «основных ценностях» или «заявлений о миссии». Мы просто будем наблюдать за вашими действиями и черпать в них уверенность в себе.

Если вы собираетесь использовать действия именно таким образом – в качестве средства прояснения, а не только как инструмент изменения, – то должны знать, что лучше всего люди реагируют на два типа действий: систематическое и символическое. Каждое из них обладает силой, но выполняет функцию прояснения по-своему.

Систематические действия разрушают заведенный порядок нашей повседневной жизни и заставляют заняться новыми видами деятельности.

Символические действия не меняют привычный для нас образ жизни, а просто привлекают наше внимание. Они уводят нас в сторону, тем самым предлагая нам нечто новое и яркое, на чем мы можем сконцентрироваться.

Эффективный лидер знает, как можно использовать оба эти типа с максимальной пользой.

Когда Руди Джулиани вступил в должность мэра Нью-Йорка, он говорил общими фразами. Он заявил о своем желании повысить качество жизни, снизить уровень преступности, стимулировать развитие бизнеса и тем самым вернуть городу его былую славу (в его представлении). Но при этом он намеренно привлек наше внимание к трем действиям, которые он собирался предпринять немедленно. Прежде всего он решил начать борьбу с «чистильщиками». На памяти большинства жителей Нью-Йорка эти люди всегда были неотъемлемой частью жизни города. Они располагались между рядами автомобилей, ожидающих своей очереди для въезда или выезда с Манхэттена через мосты и туннели, и зарабатывали на жизнь тем, что бросали на ветровое стекло машин грязную мокрую тряпку и требовали деньги за то, чтобы его почистить. Джулиани посчитал, что подобное первое и последнее впечатление от города просто ужасно, и поклялся решить эту проблему. Что бы ньюйоркцы ни думали об использованных им методах – он отдал распоряжение арестовывать «чистильщиков» за нарушение правил дорожного движения, – они высоко оценили то, что приблизительно через месяц эти люди исчезли с улиц.

Во-вторых, Джулиани принял решение избавиться от всех граффити на городских автобусах и вагонах метро. Это оказалось не так легко – формально ответственность за эти транспортные средства несет Управление городского транспорта, а не город, – но он собрал вместе представителей двадцати различных учреждений и решил проблему, сумев преодолеть все бюрократические препятствия.