Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Несмотря на то что во всех магазинах произошло улучшение результатов работы, Брэд вскоре заметил, что восемь магазинов значительно опережали все остальные – их позитивный показатель comps составлял в среднем 30 %. Это разница результатов беспокоила его. Почему в этих восьми магазинах дела идут намного лучше? Что в их работе есть такого, чего не хватает другим магазинам? Если бы Брэду удалось определить эту составляющую, он смог бы повторить подобный успех во всех магазинах, принадлежащих компании. В случае неудачи он бы уже не был столь уверен в эффективности использования программы ориентации на покупателей.

Поэтому он посетил эти восемь магазинов, поговорил с их клиентами, понаблюдал за сотрудниками, а затем отправился в другие магазины, где сделал то же самое, после чего вернулся в восемь образцовых магазинов и продолжил свои беседы и наблюдения. При этом каждую неделю он совершал свои прогулки и думал обо всем, что увидел и услышал.

Через пару месяцев он пришел к следующему заключению: восемь лучших магазинов добились таких высоких результатов не потому, что они были более новыми, или были ориентированы на один и тот же сегмент покупателей, или располагались в городе, а не в пригородном торговом центре. Их успех определялся вовлеченностью их сотрудников в работу. Работники этих магазинов были более энергичными, отличались большей уверенностью в себе и в конечном счете более творчески подходили к вопросу удовлетворения потребностей покупателей.

Например, во всех тридцати магазинах вместе взятых в среднем 14 % покупателей пользовались программой индивидуального консультирования. В восьми лучших из них эта цифра достигала 50 %. Почему? Просто несколько работников, заметив, что покупатели не всегда морально готовы к тому, чтобы попросить консультанта по покупкам, придумали новую должность, которую они назвали специалистом по развлечениям. Его основная обязанность заключалась в том, чтобы знакомиться с покупателями в тот момент, когда они разглядывают товары (как правило, в отделе, торгующем CD- и DVD-дисками, отсюда и название), объяснять им принцип работы консультанта по покупкам, а затем, в случае необходимости, подводить их к такому консультанту и знакомить с ним.

Такие идеи, как бартерный обмена телевизора с плоским экраном на доски для серфинга, изготовление машины из фанеры, проектирование игровой зоны для детей, замена мобильного телефона на дорогое устройство GPS в наборе «Мой офис на колесах», принадлежат сотрудникам именно этих восьми лучших магазинов.

Брэд пришел к выводу, что все эти идеи возникли в головах не у самых одаренных сотрудников, а у тех, кого поощряли к поиску новых путей для объединения их собственных талантов с потребностями покупателей. Одним словом, он решил, что этими людьми, начиная с вице-президента и заканчивая работниками всех отделов и уровней, просто лучше руководят.

Он, возможно, так же как и вы, не воспринял это как гениальное озарение. Это был просто вывод. Но, сделав этот вывод, он поверил в него. Он многое для него прояснил. И эта обретенная ясность определила все его последующее решения, одним из которых, как вы помните, стало решение об использовании «количества вовлеченных сотрудников» в качестве основного показателя для оценки успехов компании Best Buy на пути к лучшему будущему.

Вторая дисциплина, к которой прибегают эффективные лидеры, связана с тщательностью выбора героев. И в данном случае я не говорю об образцах для подражания – хотя многие хорошие лидеры, безусловно, могут рассказать о тех людях, которыми они восхищаются. Я имею в виду тех сотрудников, чьи результаты работы они хотят отметить. Если вы хотите предсказать будущее поведение любого сообщества людей – команды, племени, компании, даже страны, – взгляните на его героев. Посмотрите, каких людей и какие события это сообщество выбирает для почитания.

Например, если вы хотите предсказать поведение моих собратьев британцев, зайдите ненадолго на урок истории или загляните в пару учебников. Довольно скоро вы обнаружите, что мы особенно гордимся тремя событиями: «Атака легкой бригады» во время Крымской войны [7] Речь идет о Балаклавском сражении, которое произошло 13 (25) октября 1854 г. во время Крымской войны 1853–1856 годов между союзными силами Великобритании, Франции и Турции с одной стороны и Россией – с другой. Атака легкой кавалерийскойбригады, предпринятая лордом Кардиганом по нелепому и ошибочному приказу после серии недоразумений, закончилась гибелью двух третей атакующих. Она показала вы сокие боевые качества английской кавалерии, но в то же время выражение «атака легкой бригады» (the Charge of the Light Brigade) стало синонимом напрасной жертвы, безумно смелого, но заведомо обреченного на неудачу предприятия. – Прим. пер. , Дюнкеркская эвакуация [8] Дюнкеркская эвакуация (или операция «Динамо») – эвакуация морем английских, французских и бельгийских частей, блокированных после Дюнкеркской битвы у города Дюнкерк, во время Второй мировой войны в период с 26 мая по 4 июня 1940 года. – Прим. пер. и Битва за Британию [9] Битва за Британию – крупнейшее авиационное сражение Второй мировой войны, продолжавшееся с 9 июля 1940 года по май 1941-го. В ходе ожесточенных воздушных боев Королевские ВВС Великобритании отразили попытки люфтваффе завоевать господство в воздухе, уничтожить британские ВВС, разрушить промышленность и инфраструктуру, деморализовать население и тем самым принудить Великобританию к за ключению мира. – Прим. пер. во время Второй мировой войны. На первый взгляд, ничего примечательного в этих событиях нет. В большинстве стран несколько тщательно выбранных успешных военных операций обретают почти мифический статус: у русских есть битва за Сталинград; у американцев – переход Джорджа Вашингтона через реку Делавэр и высадка американских войск на пляж Омаха в Нормандии; в исламском мире – освобождение Иерусалима Саладином в XII веке.

Однако если вы изучите три самые знаменитые сражения Великобритании, то заметите нечто очень странное: мы не выиграли ни одно из них. Два мы проиграли, а третье можно, положа руку на сердце, назвать ничьей.

Итак, если мы не выиграли эти сражения, то почему гордимся ими? Просто потому что они идеально воплощают то, что мы считаем основной сильной стороной нашей нации: готовность продолжать борьбу, даже будучи загнанными в угол. Именно поэтому мы так чтим Уинстона Черчилля и его заявление: «Мы будем сражаться с ними на побережье… Мы никогда не сдадимся». Мы, британцы, можем и не победить, но вы можете быть уверены в том, что, каковы бы ни были наши шансы, мы никогда не сдадимся. Мы – белая ворона среди всех остальных народов: мы настойчиво добиваемся победы.