Александр Гольденберг - Компаньон, или 10 дней из жизни миллионера

Приходилось ли тебе сталкиваться в жизни с такой ситуацией: ты приходишь в какую-либо фирму или магазин, но человек, к которому ты обращаешься с вопросом и просьбой помочь, говорит, что он ничего об этом не знает и это не его работа. Мне приходилось наблюдать такую картину много раз. Но у сотрудников моего компаньона я обнаружил совсем иную ситуацию. Каждый из них реально помогал человеку, клиенту или партнеру фирмы решить его вопрос. Даже в том случае, если это была зона, выходящая за рамки его обязанностей. Тогда я предположил, что круг их обязанностей настолько велик, что каждый должен владеть сразу несколькими профессиями.

Я задал компаньону соответствующие вопросы. Он сказал: «Что ты, Саша, каждый имеет четко обозначенный круг задач». Затем пояснил, что помогать людям решать их вопросы – это скорее традиция фирмы. Эта традиция основана на понимании того, что от качества обслуживания конкретного клиента зависит успех всей компании в целом и каждого сотрудника в частности. Значит, помогая клиенту или партнеру фирмы, они делают сильнее и себя и компанию. Между тем у каждого человека без исключения есть должностная инструкция, есть список обязанностей и прав, которыми он обладает. Права весьма велики, и обязанности не меньше. И если сотрудник не знает, чем помочь клиенту, он обязательно найдет человека, который компетентен, – это кодекс фирмы, и каждый знает об этом.

Уже при приеме на работу сотрудника с ним договариваются, что он, если это необходимо, будет решать любые вопросы и выполнит обязанности, даже если они не входят в круг его традиционных задач. И это правила для всех без исключения, в том числе для высшего состава компании.

Компаньон также добавил, что всегда рад, когда шеф-повар выходит к гостям и спрашивает, довольны ли они блюдом, понравился ли им ужин. Ему очень нравится, когда каждый, кто занимает высокий пост, может на время «снять корону» и просто пообщаться с конечным клиентом так, как сделал бы это рядовой служащий или менеджер. Это помогает видеть реальный мир, помогает узнать о потребностях реальных людей, получить обратную связь и быть ближе к клиентам. Позже я не раз видел, как мой компаньон сам подходил к клиентам своих компаний в разных сферах – от крупных промышленных до мелких, производящих лекарственные травы. Он любил общаться с простыми людьми, выслушивать наставления и рекомендации этих людей. Потом он отметил, что совершенно искренне любит своих клиентов, потому что именно они сделали его тем, кем он является.

Еще одно немаловажное открытие я сделал, когда мы начали обсуждать финансовые вопросы. Компаньон заявил, что все финансы, абсолютно все потоки денег должны идти через меня. Я был удивлен – ведь даже в своей фирме я давно отдал главному бухгалтеру и ведущим специалистам права в вопросах приобретения оборудования, начисления заработной платы, хозяйственных расходов и прочее. Я отметил, что считаю это возвратом на ступень ниже, и что существует масса программ и методов, которыми можно рассчитать необходимые траты на оборудование, мебель и хозяйственные расходы… Он не стал спорить со мной, но посоветовал внимательно следить, на что именно тратятся деньги предприятия.

В самом деле, спустя несколько недель анализа и подробно изучив финансовую отчетность, я увидел, как глупо, бездарно расходовались деньги конторы. Это была покупка техники «по последнему слову», покупка оборудования, которое вот уже два года пылилось на складе, это были необоснованно завышенные расходы на бумагу и другие расходные материалы. Я удивился: почему мои люди, зная это, не экономили? Компаньон объяснил, что экономия не в почете у людей. Они не ощущают деньги своими, не видят взаимосвязи прибылей и затрат на приобретение дорогостоящих средств, которые и в работе-то не нужны. Он добавил, что будь у них доступ ко всем деньгам фирмы, они бы быстро потратили их на дорогие служебные машины, на что угодно, но только не стали бы экономить. Он сказал, что экономить в фирме буду только я сам, потому что мой капитал напрямую зависит от затрат. И если я хочу сделать фирму сильнее и богаче, то мне нужно самому внимательно следить на всеми финансовыми потоками либо передать эту функцию финансовому директору. Если же этого не произойдет, то сотрудники так и будут покупать технику, по производительности в два-три раза выше той, которая реально необходима. Они будут просить цветной лазерный принтер, чтобы печатать на нем поздравления для своих близких, и так далее… Компаньон сказал, что я должен быть словно КПП (контрольно-пропускной пункт), который будет пропускать или не пропускать каждую мелочь в отношении финансов. И только в этом случае мне удастся сделать фирму по-настоящему богатой. Сотрудники могут этого не понимать, но надо объяснить, что и их премия зависит не только от доходов, но и от расходов предприятия. Тогда заинтересованы будут все.

Мой компаньон поведал интересную деталь. Когда отправляешь сотрудников в командировку, они бронируют дорогие номера, выбирают билеты в высшем классе, дорогие маршруты и прочее. Но если выделять деньги на командировочные расходы, остаток которых оставался бы у сотрудника, то большинство начинают экономить просто донельзя: заселяются в гостиничные номера по трое-четверо, выбирают самые дешевые билеты, ужимаются буквально на всем, вплоть до голодовки. Тогда я сделал вывод, что сотрудники не экономят деньги компании, они экономят свои деньги. Поэтому нельзя подпускать сотрудников к деньгам компании – кроме тех денег, которые им причитаются.

Однажды к нам в офис зашел человек лет пятидесяти. Мой компаньон и наш гость горячо обнялись. Видно было, что они давно знают друг друга. Потом мы приступили к обсуждению дел. Вопросы касались одной из компаний, находящейся в отдаленном районе России. Мы обсудили разные рабочие вопросы, компаньон внимательно изучал все отчетности, после чего решили немного передохнуть и попросили принести свежий кофе.

Мой компаньон познакомил меня с нашим гостем, рассказал, что они вместе учились в Санкт-Петербурге. Они с хохотом принялись вспоминать эпизоды своей молодости. Мне стало немного неуютно: я почувствовал, что наш гость знал моего компаньона гораздо лучше, чем я. Им было о чем поговорить. Мы закончили пить кофе и вновь приступили к делам. С большим удивлением я отметил, насколько моментально компаньон перестроился. Улыбка сменилась выражением сосредоточенности. Беседа мгновенно приобрела деловой характер.

После мой компаньон пояснил, что особо важно разделять дружеские отношения и бизнес. Там, где есть бизнес, нет дружбы, а где дружба – нет бизнеса; там, где одновременно и дружба и бизнес – нет ни того ни другого. Тут я представил атмосферу в своем коллективе. Отношения с подчиненными в силу склада моего характера часто напоминали дружеские. Это изрядно мешало работе, когда приходило время требовать отчета по существу.