Елена Муравьева - Академия для шефа

Первым барьером, который пришлось преодолеть молодому менеджеру, был ресепшен и классическая барьер–фраза секретаря: «Позвоните позднее либо пришлите свое предложение по факсу». Чтобы «разогреть» этот более чем «холодный» контакт, Крылов заставил девушку несколько раз произнести волшебное слово «ДА».

— Это компания такая–то? — Да.

— Я попал на ресепшен? — Да.

— Вы знаете, что каждую осень начинается эпидемия гриппа? — Да.

— Вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники в течение года находились в строю и были здоровы? — Да.

— Простите, как вас зовут? — Анна.

Теперь настал черед главного вопроса:

— Кто у вас, Анна, в HR-департаменте, занимается оздоровлением сотрудников? — Ирина Ивановна.

— Тогда, если вы не возражаете, я занесу на ресепшен свое предложение, — предложил Андрей, — буклет большой и красочный, по факсу он не дойдет.

На следующий день Андрей позвонил на ресепшен и уверенным голосом попросил соединить его с Ириной Ивановной.

Новая презентация тоже основывалась на техниках управляемого диалога.

— Вы проводите вакцинацию? — Да.

— Вы работаете с вакциной такой–то или такой–то (тогда применялись вакцины двух типов)?

Выяснив все, Андрей сообщил, что связан напрямую с поставщиком–импортером и может предложить лучшие условия. Таким образом, качественное преимущество было использовано с максимальной пользой.

…На позиции рядового торгового агента в компании, торгующей лечебной минеральной водой, Андрей задержался недолго. Большие амбиции требовали серьезных дел, которые не замедлили появиться.

Продажи в компании не были сфокусированы на определенных каналах сбыта, поэтому, являясь торговым агентом, К. работал сразу по нескольким направлениям: HoReCa (отели, рестораны, казино, кабаре), линейная розница и сети супермаркетов. Аптеки не входили в сферу интересов компании. В течение года Андрей заключил три контракта с сетевыми аптеками и фактически открыл новый канал. Не став приоритетным для компании (основные объемы продавались через другие каналы: сети супермаркетов и HoReCa) он, тем не менее, имел достаточный объем — до 10 % общего товарооборота в натуральном измерении.

…Подписав серьезный контракт с известной сетью аптек, К. перешел на другое предприятие на должность руководителя структурного подразделения, возглавив группу торговых представителей.

Жизнь каждый день подсказывала: помимо основных инструментов управления: организации, контроля, мотивации, планирования, руководителю необхомо понимать психологию клиентов и подчинанных, уметь формировать команду, поощрять и отказывать, проявлять жесткость и четко разделять личностные и профессиональные коммуникации. Андрей видел: успех руководителя напрямую зависит от полной интеграции человека в компанию. Когда профессиональные планы руководителя совпадают со стратегическими целями компании, подразделение работает успешно. Но если амбиции топ–специалиста идут вразрез с целями компании, положительных результатов не будет.

Когда между целями специалиста и компании есть антагонизм, имеет смысл поискать другую работу. Ведь основные мотивы человека, ориентированного на карьеру, — это законченные реализованные проекты. У руководителя же, ориентированного исключительно на деньги, направление активности — не развитие предприятие, а получение сиюминутной выгоды для себя», — прокомментировал К.

Как стать хорошим управленцем? Ответ на этот вопрос Андрей искал в Интернете, печатных изданиях, в беседах с коллегами, на отраслевых семинарах. Некоторые открытия Крылову приходилось совершать исключительно самостоятельно. В управлении важен вопрос изначальной психологической устойчивости, в том числе преодоление сопротивления команды. Методики управления — классический менеджмент и лидерские теории — предлагают разные решения. Практика же показывает, что стандартные механизмы менее эффективны, чем лидерская модель. Истинный лидер не преодолевает сопротивление, а создает определенную атмосферу, в которой всем комфортно. Он способен сплотить коллектив, объединить в единое целое задачи разных людей. Такой способ организации значительно повышает эффективность работы подразделения. Важно также иметь мужество выявить и уволить лишних людей.

…Новым шагом в карьере Андрея стала позиция начальника торгового отдела. «Этот уровень, помимо управленческих навыков, предусматривает еще и наличие стратегического мышления. Кроме управления людьми, на этой должности следует отстраивать бизнес–процессы, причем с учетом не сиюминутной выгоды, а кратко- или долгосрочной перспективы. Необходимо также управлять собой, собственным временем, проектами», — рассказал Андрей К. По его мнению, главная проблема, с которой сталкиваются линейные руководители, — человеческий фактор. Можно быть гением менеджмента и ничего не добиться. Поэтому одна из функций менеджмента — обучение персонала. В подчинении Андрея оказалась группа из двадцати «полевых игроков», которых, невзирая на разные уровни восприятия и различную ментальность, следовало в сжатые сроки интегрировать в группу и нацелить на успех. Как это сделать? Рецепт прост. Чтобы преуспеть, менеджер должен быть лояльным к продукту, своей работе, компании, потребителю и… много работать.

…Как оценить работу начальника отдела продаж? Конечно, по результатам. Если компания FMCJ выходит на рынок, то ее первоначальная задача — развивать показатели нумерологической дистрибуции и обеспечивать максимальный охват территории, внедрение во всевозможные каналы сбыта. Это в теории. На практике стратегию определяет дефицит. На начальном этапе компания обычно ограничена в ресурсах, поэтому главная задача руководителя торгового отдела (впрочем, у него все задачи — главные) — ресурсное планирование: выявление приоритетов и на их основе принятие стратегического решения.

«В результате первоначального аудита я выяснил, что территориальное покрытие продукта нашей компании довольно низкое. Это лишало смысла мероприятия по потребительскому промоушену. Поэтому я принял решение расширять дистрибуцию и за счет естественного роста, т. е. территориального покрытия, увеличивать объемы продаж», — прокомментировал Крылов.

Альтернатива для предприятий FMCJ — прямые продажи или дистрибуторская сеть — сейчас широко обсуждается. У каждого варианта свои сторонники. Но в одном специалисты сходятся — панацеи нет, решение обуславливает конкретная ситуация.

У Андрея К. на сей счет имелось свое мнение: «Если компания работает с ограниченными ресурсами, но при этом выбрала не прямые продажи, а канал сбыта с использованием посредников, то, имея даже небольшой по численности отдел продаж, может организовать национальную дистрибуцию и получить представительство в каждом регионе. Поняв в какой–то момент, что отгружать и контролировать сети напрямую у меня не хватит человеческих ресурсов, я предложил работать через дистрибуторов. Найти их и сфокусировать на определенном канале сбыта либо на всех каналах с разветвленной территориальной структурой продаж по опту, организованной и линейной рознице, и стало моей задачей».