Елена Муравьева - Академия для шефа

…Хотя «все дороги ведут в Рим», далеко не все карьерные пути–дорожки приводят в кресло коммерческого директора (КД). Эта должность требует понимания отрасли, рынка, места компании. На позиции КД нужно быть не только крепким управленцем, но и сильным сейл–маркетинг–финансовым аналитиком.

За что платят менеджерам от продаж, начиная с торгового агента и заканчивая КД? За развитие. Менеджеры — не статисты, это атомный ледокол, который ведет компанию к успеху. А что есть успех в бизнесе? Прибыль. И именно коммерческий директор, человек, который отвечает уже не за объемы продаж, не за развитие дистрибуции, а за более масштабные категории, должен обеспечить прибыль акционеров.

На определенном этапе Андрей понял, что у партнеров компании довольно низкая лояльность. Между тем считалось, что коммерческая политика вполне адекватна. Кстати, это одна из распространенных ошибок, когда топ–менеджеры садятся, рисуют диаграммы, проводят свод–анализ, приходят к выводу, что в компании все в порядке и… забывают соотнести полученные результаты с ситуацией на рынке. «Наша коммерческая политика, с точки зрения партнеров, не была адекватной, поэтому мы сократили скидки, увеличили гарантированный заработок дистрибуторов, фактически переложив дополнительные расходы на потребителя. В период стремительного роста цен в 2000 году, когда стоимость продуктов выросла в среднем на 40 %, это незначительное перераспределение издержек оказалось незаметным. Зато существенно повлияло на мотивацию дистрибуторов. Другой пример: мы выяснили, что неправильная маршрутизация, неполная загрузка машин, ошибки в подготовке системы приемки, загрузки продукции и т. д. приводят к непомерно большим расходам на логистику. Теперь мы регулярно оцениваем, сколько гривен уходит на перевозку 1 т продукции. Жаль, но зачастую компании работают по инерции, даже не задумываясь об оптимизации бизнес–процессов, — прокомментировал К. — Между тем и к людям, и к компаниям успех приходит, только когда возникает желание развиваться».

Однако даже самый лучший комерц не застрахован от ошибок.

Первая ошибка, которую совершают коммерческие руководители — это дружба с персоналом, который в ответ пытается сесть на шею. Второй просчет — выполнение плана любой ценой, т. е. «отжимание» персонала под задачи. Третья ошибка — попустительство, то есть возможность работать в полсилы. Четвертая — непонимание какой должна быть кадровая политика в ОП. Многие мечтют о стабильности. Стабильность — вещь хорошая, но, когда в отделе продаж не происходят кадровые рокировкм, подразделение не растет. Не лучше и обратная ситуация, когда ОП захлестывает текучка. В идеале коммерцу желательно:

● разделить персонал на два лагеря;

● минимизировать кадровые потери среди тех, кто приносит деньги и проявляет лояльность (костяк);

● спокойно наблюдать за действиями остальных.

Эта та же система CRM, но на внутрикорпоративном уровне. Костяк — это VIP-ы и клиенты группы А для коммерца. Прочие сотрудники — это клиенты группам В, которых надо растить и развивать и клиенты группы С, мало интересные и нужные компании.

Лирическое отступление

Лояльность для менеджера по продажам не должна быть следствием каких–либо обстоятельств, не должна зависеть от качества продукта, индивидуальных амбиций, корпоративной политики, человеколюбия и пр. Лояльность в бизнесе — это инструмент получения положительного результата. Если у специалиста есть амбиции, он априори долженотноситься к продукту, своей работе, клиентам лояльно.

Любой продукт, каким бы он ни был, можно воспринимать как обузу, а можно как трамплин. Поэтому успех начинается с досконального изучения товара. Эксперт по продукту не может и не будет воспринимать его негативно.

Лояльность к потребителю — это тоже управляемая категория. Важно понять, что никто никому ничего не должен. Поэтому каждый волен назначить себя жертвой и растерянно комкать фразы или объявить себя мессией и воодушевленно живописать свой товар. Есть и третья роль, о которой не следует забывать, — хозяйская позиция. Кто отвечает за коммуникацию? Кто начальник, а кто… соответственно. Поэтому, каким бы тяжелым ни был клиент, его поведение — лишь обратная связь на первичный коммуникативный посыл. Если реакция негативная, менеджеру нужно изменить образ действия, иначе в профессии обязательно возникают проблемы.

Лояльность к своей работе формируется аналогичным образом. Если работа дает средства к существованию — она уже достойна уважения.

Что касается работоспособности, то именно это свойство человека во многом определяет его карьеру и заработок, особенно в продажах. Кто–то сделал в четыре раза больше нормы и получил, соответственно, в четыре раза больше. Но это ближайшая перспектива. Долгосрочная выглядит так: работая в этой «мясорубке», общаясь с тяжелыми клиентами «в полях», менеджеры приобретают новые навыки, и их рыночная стоимость как специалистов растет. Завтра, через полгода, год они будут стоить много дороже.

Последняя ошибка — самая важная. Если коммерц не ходит с мечом в руках, не «рубится» за результаты, а говорит руководству: «Как скажете, так и будет», — он не профессионал. Фронт–офис всегда ведет войну, и глава этого департамента по определению должен сражаться со всем миром. Потому, что мир не хочет рисковать, не хочет инвестировать, он хочет получать дивиденты и минимизировать свои усилия. И мир прав. У него свои задачи. А вот задача начальника коммерческого подразделения — обеспечить результативность бизнеса. При помощи такого вот «краткого» перечня обязанностей:

● стратегическое планирование развития отдела продаж;

● ассортиментное и финансовое планирование;

● координация с другими структурными подразделениями компании;

● анализ динамики продаж, ценовых и ассортиментых трендов, рыночной ситуации;

● поддержание клиентской базы в рабочем состоянии;

● разработка каналов сбыта;

● помощь в проведении переговоров, повышение статуса переговоров;

● методическая помощь, обучение сотрудников подразделения методам и формам работы с клиентами;

● «фильт» и проверка информации;

● поддержание дисциплины в отделе и контроль выполнения обязанностей;

● постановка и контроль выполнения задач;

● оценка результатов;

● разработка стратегии продаж;

● контроль за ведением документации и отчетности;

● организация соревнования между сотрудниками;

● разработка мотивационных программ;

● разработка и реализация кадровой политики;

● согласование интересов торговых представителей;