Елена Муравьева - Академия для шефа

Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам или клиентам класса А и В. Это выгодно и самой компании и ее сильным контрагентам. Ведь то, что для одного бизнеса — хлопоты и не эффективная трата времени, для другого — реальное подспорье. Для VIPов и клиентов класса А чужие С могут стать собственными VIPами и А-клиентами.

Для клиентов класса В, чужие полученные в подарок С, вообще представляют царский подарок, тот самый желанный ресурс, которого так не хватает растущим бизнесам.

«Отдать» и «подарок» — это фигура речи. О благотворительности речь не идет. Увеличивать доходы VIP-клиентам и группе А и В надо при условии, что «отовариваться» те будут исключительно в нашей компании. По принципу: «Вы у нас больше покупаете, а мы за это вам помогаем. Раньше вы брали 1000 тонн товара, возьмете 1500 — получите пару клиентов».

Действуя подобным образом, можно

● высвободить ресурс для поиска и развития клиентов класса В и перевод их в А; а также поиск и развитие клиентов класса А и перевод их в VIPы;

● «подсадить на крючок» своих VIPов и клиентов классов А и В.

Следующее достоинство клиентов класса С состоит в том, что они являются индикатором развития рынка. Если внимательно отслеживать предпочтения клиентов класса С, можно понять, что завтра будут покупать. Ведь именно мелкие компании дабы удержаться на плаву вынуждены вплотную работать с клиентом, поэтому из первых рук знают о реальных потребностях покупателей.

Кто–то возразит, лучше всех знают рынок VIPы. У них маркетологи, исследования. Совершенно верно. Но, отстроив стратегию, VIPы идут выбранным курс до упора, не замечая, что рынок уходит из–под ног. В то время мелкие операторы вынуждены отслеживать каждую новую тенденцию и первыми отражают в своей работе любые изменения в потребительских предпочтениях.

Чем больше структура, тем медленней она развивается; тем дольше принимает решение, тем активнее отвергает изменения и тем сильнее старается сохранить саму себя в не прикосновенности.

Чем структура меньше, тем динамичнее она меняется и быстрее растет

Применяя школьную терминологию, клиентов класса В можно назвать хорошистами или крепкими троечниками. При должном старании их всегда можно подтянуть на более сильные позиции, то есть перевести в более выгодную категорию.

Ключевое слово перевестиозначает, что компания может не ждать, пока клиенты класса В вырастут сами, а способствовать их росту, в рамках, конечно, собственных интересов.

Группа В — сильные, динамичные, растущие клиенты. Они — потенциал компании. Даже если сейчас В покупают не много и не часто, но в их действиях просматривается четкая позитивная тенденция и перспектива — они заслуживают пристального внимания и заботы. При этом не важно, что толкает вперед клиентов класса В — собственные амбиции или инерция растущего рынка. Пока они стремительно двигаються, им надо помогать. Клиентам класса В, как растущему организму, всегда не хватает ресурсов. Кто даст им ресурс — тот удержит класс В и сможет влиять на него (таб. 2)

Клиенты класса А — это источник стабильного дохода компании. Однако именно они, любимые и желанные, позволяют понять, что на лаврах почивать рано, что есть недостатки и, стало быть, имеется резерв для развития. Это очень важный момент. Клиенты класса А дают обратную связь по ситуации, которая однозначно оценивается как позитивная, потому подвержена недостаточному контролю.

Кто такие клиенты класса А? Это компании, покупающие много и часто, но не всегда. Время от времени клиенты А «изменяют» компании с конкурентами. Чтобы избежать этого или уменьшить количество «измен», нужно проанализировать деятельность конкурентов и выяснить через клиентов класса А, в чем конкуренты сильнее, почему их предложение лучше и т. д. По результатам опроса можно понять, где у компании не хватило ресурса и что следует добавить к уже имеющимся.

Проведенный собственными силами анализ предложений, которые делают конкуренты рынку, обычно грешит необъективностью. Изначальный, не всегда осознанный мотив: то ли пренебрежение — «да они никогда ничего хорошего не смогут сделать»; то ли восхищение — «у них всегда все здорово» извращает оценку. Кроме того, довольно трудно, разбираясь в работе конкурентов, без посторонней помощи, отследить и оценить успешность проводимых начинаний.

Выявлять сильные стороны конкурентов можно прямыми вопросами или при помощи анкет, адресованных клиентам класса А.

● Что вам особенно важно для оформления заказа?

● Что еще, кроме непосредственно товара, требуется для заключения сделки?

Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.

Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из–за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.

Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».

Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и т. д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания–клиент.

Осталась еще одна категория клиентов. Это — обладающая скверными привычками: «кидать», «морочить голову» и т. д. группа D. От которой в хорошие времена лучше избавиться, а в трудные — придется плотно поработать. Ведь, среди старых клиентов класса D возможно найдутся новые партнеры. Еще одна рекомендация: в кризис в число клиентов класса D обычно увеличивается за счет прежде адекватных покупателей.

Лирическое отступление

Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и