Елена Муравьева - Академия для шефа

Если ответсвенность за выбор посредников, то есть формирование сбытовой цепочки, компания принимает на себя, ей следует придерживаться следующих рекомендаций:

● контролировать территориальное покрытие;

У посредников должны быть контакты с целевой аудиторией, плотная клиентская база в регионах, заключенные договора с рыночными оптовиками из областей. Если это сети супермаркетов, то у дистрибьюторов должна быть долгосрочная договорная история взаимоотношений с супермаркетами.

● контролировать квалификацию посредников;

В понятие квалификации входят: навыки ведения переговоров, знание специфики рынка, наличие специализированного оборудования, средства доставки, профессиональная подготовка, техническая оснащенность, склады.

Все бизнеса успешны по–своему, зато ошибаются довольно типично. Эффективная организации сбыта — едва ли не дежурное поприще, на котором менеджмент терпит в той или иной форме фиаско

Лирическое отступление

Типичные ошибки в построении сбытовой систем:

● длина цепочки становится неправомочно большой;

Желая максимально покрыть территорию, и выйти на массовый рынок, компания работает с большим количеством посредников и в результате имеет большую накрутку на цене. Статистика говорит, что прибыль и расходы канала обычно составляют до 50 % цены, которую платит конечный потребитель.

● стратегия дистрибьюции не адекватна продукту и целевой аудитории.

Бывает так: товар по цене находится в премиум–сегменте, а компания работает с дистрибьюцией, состоящей из рыночных оптовиков либо дилеров, основной канал сбыта, которых — оптовые базы, где скупаются мелкая линейная розница из районов. Между тем основанная целевая аудитория потребителя данной товарной категории — жители городов с уровнем достатка «средний плюс». Они покупают продукты не на стихийных или оптовых рынках, а в супер–маркетах, при чем определенного класса.

● работа со всеми желающими, отсутствие системы;

Такой подход приводит к управленческому коллапсу. Правильная стратегия: не распылять усилия, не делать ставку на посредников, не способных реализовать стратегические цели. Выбирать нужных партнеров.

● создание причин для возникновения конфликтов между участниками канала;

Панацея от подобных просчетов: систематически отслеживать ситуацию и урегулировать конфликты.

● отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером;

Для оптимальной работы канала надо получать информацию от посредников, на основании которой ставить актуальные задачи и строить взаимовыгодные отношения.

● отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика.

Совет: оказывать рекламную поддержку, передачу знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала.

Система сбыта компании П. — крупного производителя была сориентирвана на нескольких розничных VIP-клиентов, на долю которых приходилось до 55–70 % всех отгрузок. С началом кризиса началась борьба «кто–кого». Сеть обратилась к произволителям с просьбой увеличить отсрочку платежа с 30 до 90 дней или дать дополнительную скидку в 5 % процентов. Производители, в свою очередь, подсчитав расходы, выставили свое требование: есть деньги — получите товар, нет — копите, собирайте. Противоборство длилось достаточно долго чтобы поставить на колени обе стороны. Розница поискала конкурентное предложение, нашла. столкнулось с теми же проблемами и на зло прежним партнерам приняла их. Производители же потеряли место на полке, так и не добившись уступок со стороны торговли.

Аудит каждой конкретной системы сбыта позволяет выявить много огрех и нестыковок. И все же главная проблема заключается в том, что производитель не управляет процессом реализации. Все остальное лишь следствие этого.

Почему же так происходит? Объяснений предостаточно:

продуцент не уверен в силе своего бренда, поэтому не требователен в выборе посреднико;.

маркетинг производителя ориентирован на производство, а не сбыт продукции;

нет согласованных действий между отделами маркетинга и продаж и т. д.

Каждый бизнес определяет свой формат отношений с дистрибьюцией, но во избежание многих неприятностей, специалисты советуют делать условия для участников каждой категории равнозначными. Если (в формате категории) крупные оптовые дилеры, региональные и национальные дистрибьюторы, мелкие перекупщики будут иметь одинаковые условия, компания сможет избежать дилерских войн. Чаще всего конфликты возникают, когда поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или хуже того, одинаковым условиям. В частности с розницей и оптом.

Еще один вопрос управляемости: кто определяет размер скидки. В тех компаниях, где скидки не находятся под постоянным контролем руководства, где «цена вопроса» в компетенции менеджеров, возникает благодатная почва для злоупотреблений. Ничего не попишешь конфликт интересов. Исполнитель заинтересован в локальном результате и готов играть на понижение, в то же время руководство, владельцы бизнеса стремятся удержать цены в равновесии.

Впрочем, справедливости ради, надо отметить: об умышленном демпинге речь не идет. Некоторые переговоры длятся по 4–5 часов. Не удивительно, что люди «ломаются» и уступают.

Так или иначе, в сегодняшних сбытовых реалиях главным является конвенционный канал сбыта (то есть на основе договоренности между сторонами). При чем каждое звено в этой товаропроводящей цепочке пытается за счет выше — и нижестоящих звеньев увеличить свои прибыли. Делается это достаточно жестко. Дистрибьютор–сеть, поставщик–дистрибьютор, не учитывая интересов потребителя и партнера, строят собственные выгоды и стараются увеличить собственную прибыль. Поэтому эффективность сбытовой системы полностью зависит от желания компании контролировать либо один участок цепи, либо цепь целиком.

Если товар ликвидный и востребован на рынке, а у компании есть средства для продвижения товара и развития канала сбыта, контроль цен в рознице более чем обоснован, считают специалисты. Соотственно, чем больше вложено инвестиций в канал, тем более управляемым и дисциплинированным он становится.

Лирическое отступление

Компания М. специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Изучив рынок, руководители компании пришли к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца продаж шли довольно хорошо, затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали: в чем дело? Объяснение нашлось довольно быстро: для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Попробовав новый товар (любая новинка за счет своей новизны первое время вызывает интерес и продвигается неплохо), выяснилось, что клиенты этого сегмента не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другой нише, с которой эти каналы не работали.