Елена Муравьева - Академия для шефа

Соответственно после того как в нужном сегменте была построена система распределения была предпринята новая попытка вывести на рынок новую линейку.

Все бизнеса дабы удержаться на рынке вынуждены совершенствовать свою систему управления сбытом. Цель: увязать воедино сбытовую, маркетинговую и продуктовую политику

Компания И., занималась производством, импортом и эксклюзивной дистрибьюцией своей продукции, в силу исторически сложившихся обстоятельств имела широкую ассортиментную линейку. Чтобы оптимизировать процесс управления и сфокусировать внимание посредников на разных торговых марках, в рамках одной компания было решено организовать несколько отделов сбыта. Такой подход оправдал себя. Любой посредник, как прочем и менеджер, все равно концентрируется на нескольких выгодных позициях в ущерб остальным. Следующий фактор: у разных ценовых сегментов — разные вектора управления.

В сегменте дешевой продукции целевая аудитория относится к категории средний и ниже среднего, основной канал сбыта — оптовые рынки, посередники–оптовые дилеры и рыночные оптовики. В сегменте же продукции более дорогой основная целевая аудитория имеет средний и выше среднего уровень дохода, а канал сбыта включает большее количество посредников между производителем и конечным потребителем. Размер сбытовой цепочки в реализации дорогой продукции и ее особенности стали главным основанием для создания в компании отдельных сбытовых структур. Настолько разнились процессы управления в каналах.

Другой пример: однажды Россия, где находилось большинство клиентов компании З. отказалась от продукции украинских молочных предприятий. В одночасье компания осталось фактически без сбыта, зато перед серьезной проблемой: в кратчайшие сроки освоить национальный высококонкурентный молочный рынок.

Невзирая на сложность, задача была решена. Каким же образом?

Не смотря на то, что основной бизнес был ориентирован на Россию, имелась сеть, готовая принять на себя товар. В областях работали партнеры, которые имели покрытии по региону до 80 %. Поэтому, оказавшись в трудной ситуации, компания активизирована работу в этом направлении. Агрессивный менеджмент принес результаты. Количественно дистрибьюция увеличилась. Прежде бренд присутствовал по одной позиции в 10 регионах, теперь по нескольким в 26.

Что же было сделано конкретно для того, чтобы в течение полугода удалось

● реализовать товарные запасы;

● организовать дистрибьюцию во все области Украины;

● зайти в новый канал сбыта — сетевые супермаркеты;

● стабилизировать ситуацию по сбыту, уровню продаж, прибыли?

1. Каждый регион был проанализирован по демографической составляющей, емкости рынка, количеству розничных торговых точек и других торговых форматов.

2. Специалисты компании выехали на места и в презентационном режиме стали «вербовать» сторонников.

3. Дистрибьюторов, уже состоявшихся и потенциальных, проверили на предмет соответствия современным требованиям (темп, режим, покрытие территории, доступ к целевой аудитории) и выбрали лучших, тех, чьи приоритеты совпадали со стандартами материнского бренда.

4. На последнем этапе согласовывались ценовые моменты, ритмичность отгрузки, месячные объемы.

В итоге, компания З. вошла на очень плотный рынок, где предлагали свою продукцию около 200 производителей и ограничена площадь, на которой может продаваться продукция (холодильные банеты, витрины и т. д.).

Если у предприятия ограничены производственные или сбытовые мощности, не стоит распылять усилия, работая по всем направлениям. Надо составить рейтинг предпочтений по целям, регионам, продуктам и сконцентрироваться на выгодных направлениях, пригодным для выполнения стратегических задач бизнеса

Что же следует продавать? Иллюзия того, что компания продает товар, уже почти рассеялась. Все более–менее грамотные менеджеры пытаются удовлетворить потребность клиента и выявить мотивы к покупке. Но зачем изобретать велосипед? Существует всего два базовых мотива: удовольствие и страх. Число покупок ради удовольствия во времена и после кризиса, невелико. Основная масса покупателей тратит деньги из страха. Вернее из стахов. Один страх толкает человека к продавцу: «без этой штучки я не смогу сделать свою продукцию». Другой отталкивает: «у меня мало денег, вдруг меня обманут».

Состояние эмоционального неравновесия, в котором пребывают кризисные и будут пребывать какое–то время посткризисные покупатели, упрощает задачу продавцам. Помните: «Кто похвалит меня лучше всех, тот получит сладкую конфету»? В переводе на язык продаж нетленная цитата обретает следующий вид: «Кто успокоит меня лучше всех, тот получит мои денежки».

Иными словами, продавцам следует разобратьтся, чего боится потенциальный покупатель и превратить свою презентацию в лекарство от страха (таб. 6).

Таб. 6

Методика работы с «кризисным» покупатем

Существует и комплексный вариант, нивелирующий содержание всех без исключения страхов. Он предлагает продавать честно комплексное решение проблем покупателя.

Классика жанра утверждает: никому не нужна дрель! Нужно чтобы жена не ворчала: «Повесь картину!» Поэтому, предлагая покупателю дрель, продавец должен понимать, чем руководствуется клиент и не расписывать технические характеристики инструмента, а пугать грядущим семейным скандалом или увлекать будущей идиллией. Заодно (ох, уж эта конкуренция!) продавец должен выложить всю правду–матку о возможностях инструмента, а напоследок, снабдив подробной инстукцией и аптечкой (на всякий случай), дать адрес мастера–дырочника.