Елена Муравьева - Академия для шефа

Лирическое отступление

Каждый человек чувствует себя комфортно на своем этапе.

Приверженцы первого этапа максимально эффективны, открывая собственное дело и утверждаясь в нем. Люди второго этапа успешны, когда нужно «продавить» рынок и вывести компанию к победным высотам. Лидеры третьего этапа классно формализуют бизнес–процессы, обеспечивая тем самым системные результаты. На четвертом этапе побеждают те, кто умеет разумно распорядиться тем, что было создано ранее.

Что характерно, попав в компанию не своего этапа, человек, не важно — собственник или нанятый сотрудник, испытывает невероятный дискомфорт и стремится вернуться на родной этап. Внешне ситуации выглядят абсолютно безобидно. Находятся убедительные причины, весткие поводы, обстоятельства складываются таким образом, что у наших героев не остается выбора. Собственники–первоэтапники «теряют» свои фирмы, затевают новое дело и снова «теряют». «Опять не повезло, — сетуют они. — Вечно одно и тоже. Снова меня «кинул» мой заместитель, опять проворовался коммерческий директор …».

Второэтапники со словами: «Ну, нельзя же вечно заниматься одним и тем же. Так от скуки можно ума сойти. В бой главное ввязаться, там посмотрим…» — расширяют до бесконечности товарные линейки, затевают новые проекты, часто не думая об рентабельности проектов, рискуя, и на том, теряя деньги и фирмы.

Третьеэтапники начинают слишком рано формализировать бизнес–процессы и тем тормозят развитие компании: «Нужен порядок. Нужна система. Система и еще раз система. Без договора я и шагу не ступлю…»

Четвертоэтапники слишком быстро успокаиваются на достигнутом, и не развивают бизнес: «Мы все просчитаем, обсудим, подумаем и тогда примем решение…»

Это естественно утрированная картинка. На самом деле каждый руководитель может быть эффективным на каждом этапе. Но … непродолжительное время. Едва заканчивается борьба за выживание, как руководитель неосознанно «включает» максимально комфортную для себя программу и трансформирует под нее бизнес. Субъективный фактор приносит компании, как пользу, так и вред. Все зависит от меры осознанности лидера. Понимая свои склонности: постоянную тягу к риску или стремление к стабильности, руководитель получает представление о своей истинной мотивации и может, окружая себя нужными людьми, дополнить их компетенциями свои, уравновесив управленческую ситуацию.

Специалистам–не собственникам сложнее. Они не всегда имеют возможность окружить себя помощниками. Поэтому для многих личные пристрастия становятся путеводной звездой и в жизни, и в карьере. «Опять я оказался в шарашкиной конторе, так сказать, «молодом развивающемся» бизнесе, опять работы не початый край, а денег нет…». «Не могу больше работать в этом сонном царстве, надо увольняться…». «Сколько можно заниматься бюрократией, когда надо зарабатывать деньги…». Увы, принять чуждые для себя правила человек не в силах. Он лишь способен какое–то время их терпеть. Между тем конструктивное решение заключается в том, чтобы не бороться и не насиловать свою природу, а следовать ей с максимальной пользой для собственного кошелька. Многие так и поступают. Например, «первоэтапники», открывают компании, доводят до ума и продают другим. И снова открывают. И снова продают.

Есть и другой способ — расти вместе со своим бизнесом, по ходу дела меняя взгляды на жизнь.

На первом этапе руководитель должен быть максимально авторитарным в управлении компанией и максимально гибким в отношении продукта

Первый этап развития заканчивается тогда, когда продукт оказывается востребован рынком, в компании появляются деньги и становится очевидным, что зарабатывать БОЛЬШЕ фирме мешают особенности бизнес–процесса на данном этапе (таб. 70 и 71)

Именно растущий спрос подталкивают лидера к необходимости ввести в компании трудовую дисциплину, контроль, принуждение. Если ему это удается, компания переходит на второй этапе.

Таб. 70

Характеристики бизнес–процесса на первом этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

Таб. 71

Стратегия продаж на первом этапе

На первом этап развития компании личные качества руководителя представляют собой главный стратегический ресурс компании и в переломный момент именно твердость, напор, амбиции руководителя обеспечивают бизнесу развитие

Лирическое отступление

Эмоциональный заряд лидера способен не только пробуждать в сотрудниках бурный трудовой энтузиазм, но и помогает формировать приверженцев среди клиентов. Душевный подъем, который сопровождает время первого этапа не оставляет равнодушным никого. Устоять под напором страстных призывов, сияющих глаз и кипящей энергии, крайне сложно. Но можно. Особенно в условиях жесткой конкуренции. Поэтому предложение молодой компании должно быть выгодным покупателю. Это значит:

ценность товара или услуги должна превышать цену;