Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Компан

Все ключевые сегменты ■ Семьи с высоким доходом ■ Молодые профессионалы ■ Пожилые люди ■ Другие
Все ключевые функции ■ Производство ■ Маркетинг ■ Другие ■ Цена ■ Каналы распределения ■ Качество продукта ■ Другие Все ключевые аспекты

Рис. 8.2. Три измерения единицы стратегического планирования

Единицы стратегического планирования (ЕСП) не должны быть такими мелкими, чтобы им не хватало необходимой свободы действий в отношении компании, потребителей и конкурентов. Например, стратегия производства двигателей сельскохозяйственных тракторов будет неэффективной, потому что эта стратегическая единица находится на слишком низком уровне внутри организации, чтобы рассматривать возможности применения своего продукта не только в сельском хозяйстве и группы потребителей помимо фермеров. Она не сможет противостоять конкурентам, производящим двигатели для применения в судостроении, грузовых автомобилях и строительном оборудовании, производителям оборудования общего назначения, которые могут в любой момент выйти на рынок сельскохозяйственных тракторов с продуктом, имеющим совершенно другие характеристики. Лучшей ЕСП в данном случае может быть подразделение малых дизельных двигателей, поскольку потенциально такая бизнес-единица обладает достаточно широкой перспективой и адекватными стратегическими степенями свободы.

Но и в случае слишком крупной единицы стратегического планирования по-настоящему эффективная стратегия также невозможна. Представим, что производитель медицинского оборудования разработал стратегию, которая охватывает оборудование, обслуживание, работу с больницами, обучение, самодисциплину и социальное обеспечение. Компания, потребители и конкуренты могут состоять из десятков разнородных элементов, имеющих разные цели и функции, и матрица взаимодействий станет очень сложной. Чтобы люди в компании поняли, на что нацелена такая стратегия, ее необходимо изложить либо в самых общих формулировках, либо проработать максимально глубоко, приложив для этого неимоверные усилия. Более разумный подход — разработать стратегии для промежуточных единиц, производящих родственные виды оборудования, например, оборудование для анализа крови, томографические сканнеры или вспомогательные системы обработки данных. Дело в том, что на этом уровне появляются достаточно однородные группы потребителей и конкурентов, имеющих похожие потребности и цели, и, как следствие, становится возможной функциональная дифференциация либо в технологии, либо в распределении.

Есть примеры неправильного определения ЕСП, такие как «стратегия» службы материально-технического обеспечения какой-нибудь больницы, «стратегический план» отдела снабжения компании XYZ или «стратегическая» программа ирригации министерства сельского хозяйства. Во всех этих случаях отсутствует главный фактор, который определяет потребность в стратегии. Когда нет конкуренции, стратегия не нужна; необходимы лишь простые операционные улучшения в услугах, предоставляемых потребителям или населению. Еще одна слабость таких «стратегий» — отсутствие достаточных степеней свободы у планирующей единицы. Стратегия охватывает лишь одно-два функциональных подразделения, которые неспособны удовлетворить все нужды потребителей, не говоря уже о том, чтобы отразить атаку конкурентов.

Определение ЕСП всегда оставляет место для споров. Следовательно, в процессе разработки стратегии, когда станут понятны базовые параметры компании, потребителей и конкурентов, полезно еще раз оценить правильность первоначально выбранной единицы, задав три вопроса:

1. Насколько отрасль знает и понимает все нужды своих потребителей, и сегментирован ли рынок таким образом, что разные требования удовлетворяются по-разному?

2. Данная бизнес-единица имеет все необходимое, чтобы удовлетворить основные нужды и цели потребителей в целевых сегментах?

3. Конкуренты имеют другой набор операционных условий, который дает им относительное преимущество по сравнению с рассматриваемой бизнес-единицей?

Если ответы дают повод сомневаться в способности бизнес-единицы эффективно конкурировать на рынке, ее необходимо пересмотреть, чтобы новая бизнес-единица могла эффективно удовлетворять нужды потребителей и отражать любые угрозы со стороны конкурентов.

В следующих главах мы рассмотрим три основные категории стратегий. Каждая глава будет посвящена одному из углов стратегического треугольника: потребителям и рыночному окружению, самой компании, конкурентам.

Бессмысленно говорить о «творческом» стратегическом мышлении и в следующий момент давать «проверенные» рецепты успешных деловых стратегий. Вместо этого я постараюсь показать, как изначальный фокус на одном из трех ключевых игроков должен в итоге привести к его стратегической связи с другими игроками. Настоящий стратег всегда стремится рассматривать компанию, потребителей и конкурентов как единую взаимодействующую систему и ищет способы повлиять на динамику отношений между ними, чтобы увеличить относительное преимущество своей компании.

ГЛАВА 9

В свободной экономике рынки не остаются однородным, потому что разным группам потребителей нужны различные продукты или услуги. Но компания не может удовлетворить все требования с одинаковой эффективностью; она должна отличать легкодоступные группы потребителей от труднодоступных. Более того, способности конкурентов удовлетворять нужды потребителей и охватывать разные группы отличаются от способности вашей компании. Следовательно, для создания конкурентного преимущества компания должна правильно сегментировать рынок: выделить одну или несколько групп потребителей внутри общего рынка и сконцентрировать усилия на удовлетворении их нужд. Правильное структурирование потребителей позволяет достичь такой дифференциации (рис. 9.1).

Существует два базовых способа сегментации рынка. Первый — сегментация по целям, т.е. в зависимости от способов использования данного продукта разными потребителями. Возьмем, к примеру, кофе. Одни люди пьют кофе, чтобы проснуться или взбодриться, другие рассматривают кофе как способ расслабиться или пообщаться (перерывы на кофе). В разных группах потребителей могут различаться способы приготовления, вкусовые предпочтения, количество потребляемого кофе за один раз и даже тип чашки, из которой пьют кофе. В принципе, со всеми этими группами может работать одна «кофейная» бизнес-единица, хотя сегмент использующих кофе для отдыха можно объединить с группами «домашние развлечения» или «свободное время».